La prise de décision reste l’un des points de friction les plus fréquents en gestion de projet. Qui valide quoi? Faut-il attendre le consensus du comité de pilotage ou le feu vert d’un sponsor souvent indisponible? Le modèle Teal, développé par Frédéric Laloux dans Reinventing Organizations (2014), propose une alternative concrète avec l’advice process (processus de conseil), un mécanisme qui ne requiert ni hiérarchie ni consensus pour fonctionner.
Le modèle Teal en contexte
Frédéric Laloux, ancien associé chez McKinsey, a étudié une douzaine d’organisations qui fonctionnent selon des principes radicalement différents du management traditionnel. Il les qualifie de “Teal” (opale en français), en référence à la spirale dynamique de Clare Graves et Don Beck, un modèle de développement des systèmes de valeurs.
Les organisations Teal reposent sur trois piliers: l’autogestion (self-management), qui remplace la hiérarchie par la coordination entre pairs; la plénitude (wholeness), qui valorise l’expression authentique de chacun au travail; et la raison d’être évolutive, qui traite la stratégie comme un processus émergent plutôt que planifié.
Parmi ces trois piliers, c’est l’autogestion qui a les implications les plus directes pour la gestion de projet. Et au coeur de l’autogestion se trouve un mécanisme précis: l’advice process.
Comment fonctionne l’advice process
Le principe est délibérément simple. Toute personne dans l’organisation peut prendre n’importe quelle décision, quelle que soit son ampleur, à deux conditions: elle doit consulter les personnes directement affectées par la décision, et elle doit consulter les experts du sujet concerné. Après ces consultations, la décision finale lui appartient. Elle n’a pas besoin de l’approbation de quiconque.
Ce mécanisme se distingue nettement des deux modèles dominants en gestion de projet. Dans le modèle hiérarchique, la décision remonte à un niveau d’autorité suffisant, ce qui génère des délais et déresponsabilise les équipes. Dans le modèle consensuel, la décision exige l’accord de toutes les parties, ce qui conduit souvent à des compromis médiocres ou à des blocages.
L’advice process propose une troisième voie. Celui qui identifie un problème ou une opportunité prend la décision, enrichie par la consultation mais non subordonnée à l’approbation. La responsabilité reste individuelle, la sagesse est collective.
Chez Buurtzorg, l’entreprise néerlandaise de soins infirmiers qui emploie 14 000 professionnels en équipes autonomes de 10 à 12 personnes, ce processus est utilisé quotidiennement pour des décisions cliniques, logistiques et financières. Les résultats sont documentés: satisfaction des patients supérieure à la moyenne du secteur, coûts inférieurs de 40% aux structures traditionnelles et taux d’absentéisme remarquablement bas.
Qu’est-ce que cela change pour la coordination de projet?
Dans une organisation qui pratique l’advice process, le rôle traditionnel du chef de projet se transforme profondément. Le chef de projet ne valide plus les décisions techniques ni n’arbitre les conflits de priorité par autorité. Sa valeur ajoutée se déplace vers trois fonctions.
La première est la facilitation du processus de consultation. Sur un projet complexe impliquant de nombreuses parties prenantes (stakeholders), savoir qui consulter pour quelle décision n’est pas toujours évident. Le chef de projet connaît la cartographie des expertises et des intérêts, et peut guider les décideurs vers les bonnes personnes.
La deuxième est la gestion de la transparence. L’advice process ne fonctionne que si l’information circule. Les décisions prises, les personnes consultées et les raisons invoquées doivent être visibles. Le chef de projet, en tant que gardien de la communication projet, joue un rôle central dans cette transparence.
La troisième est la détection des angles morts. Quand chaque membre d’équipe peut prendre des décisions sur son périmètre, le risque d’incohérence entre décisions individuelles existe. Le chef de projet conserve la vue d’ensemble et peut signaler les contradictions sans pour autant imposer une solution.
Cette posture se rapproche de ce que Laloux appelle le passage du predict and control (prévoir et contrôler) au sense and respond (percevoir et réagir): le chef de projet ne planifie plus dans le détail puis surveille l’exécution, il observe, questionne et facilite.
Les conditions pour que cela fonctionne
Il serait malhonnête de présenter l’advice process comme une solution universelle. Plusieurs conditions sont nécessaires, et leur absence explique la majorité des échecs.
La maturité de l’équipe est déterminante. L’advice process suppose que chaque individu est capable de prendre en compte des perspectives multiples, de gérer le désaccord avec maturité et d’assumer la responsabilité de ses décisions. Dans une équipe projet où les membres sont peu expérimentés ou peu habitués à l’autonomie, le mécanisme peut générer de l’anxiété plutôt que de l’efficacité.
L’engagement du dirigeant est tout aussi critique. Laloux est explicite sur ce point: le passage à l’autogestion échoue systématiquement quand le CEO conserve un droit de veto implicite. Plusieurs organisations citées dans son ouvrage ont vu leur fonctionnement Teal s’effondrer après un changement de direction. Le processus de conseil ne survit pas à un leadership qui ne l’incarne pas.
La critique méthodologique mérite aussi d’être mentionnée. L’échantillon de Laloux est restreint, sélectionné pour illustrer sa thèse, et les résultats spectaculaires de certaines organisations (comme Buurtzorg) ne peuvent pas être attribués au seul advice process sans tenir compte du contexte sectoriel, culturel et réglementaire. Le cadre théorique est stimulant, mais sa généralisation reste à démontrer.
Adapter l’advice process sans tout changer
La bonne nouvelle pour les chefs de projet qui évoluent dans des organisations classiques, c’est que l’advice process n’exige pas une transformation organisationnelle complète pour être utile. Plusieurs de ses principes se transposent directement.
Avant chaque décision significative sur un projet, la question “qui devrait être consulté?” est un réflexe à acquérir. Trop de décisions projet sont prises en comité restreint, puis contestées par des parties prenantes qui n’ont pas été entendues. L’advice process formalise ce que tout chef de projet expérimenté fait intuitivement: consulter largement avant de trancher.
La distinction entre consultation et approbation est également précieuse. Dans de nombreuses organisations, les matrices RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed) confondent en pratique les rôles “consulté” et “impliqué dans la décision”. Un membre de l’équipe marqué comme “C” (consulté) dans la matrice finit souvent par disposer d’un pouvoir de blocage informel, parce que la frontière entre donner un avis et approuver une décision n’a jamais été explicitée. L’advice process clarifie cette frontière: la consultation est obligatoire, l’approbation ne l’est pas. En rendant cette règle explicite, le chef de projet réduit les blocages sans réduire la qualité des décisions, et chaque partie prenante sait exactement ce que l’on attend de sa contribution.
Documenter les consultations menées avant chaque décision importante crée par ailleurs un historique précieux. Si une décision est remise en question ultérieurement, pouvoir montrer qui a été consulté, quels avis ont été recueillis et comment ils ont été pris en compte constitue un atout considérable. Cette traçabilité renforce la légitimité du processus décisionnel et protège le chef de projet contre les remises en cause rétrospectives, un bénéfice qui ne nécessite aucun outil sophistiqué pour être obtenu: un simple registre partagé suffit.