Des organisations entières basculent vers l’agile sous l’effet d’un engouement collectif, sans toujours analyser ce que ce changement implique pour leurs projets. D’autres s’accrochent à des approches séquentielles par habitude, confondant structure et immobilisme. Dans les deux cas, le choix repose sur des croyances plutôt que sur une analyse des conditions de projet.
Mythe 1: le séquentiel est rigide et dépassé
L’approche séquentielle, souvent appelée “en cascade” ou “waterfall”, souffre d’une réputation de rigidité qui ne correspond pas à sa définition. Un modèle en phases définit des points de contrôle, des livrables intermédiaires et des processus de validation. Rien dans cette structure n’empêche d’intégrer des changements en cours de route.
La rigidité que l’on observe dans certains projets séquentiels provient de la manière dont l’organisation applique le modèle, pas du modèle lui-même. Quand chaque demande de modification déclenche un processus bureaucratique de trois semaines, le problème est culturel. Un projet séquentiel bien géré utilise ses revues de phase comme des moments de décision: on évalue les écarts, on ajuste le plan et on continue.
Le PMBOK Guide du PMI, dans sa 7e édition (2021), ne prescrit d’ailleurs plus un cycle de vie unique: il propose des principes de gestion de projet applicables quel que soit le modèle choisi, reconnaissant explicitement que la rigidité n’est pas une fatalité du prédictif.
Mythe 2: l’agile convient à tous les projets
L’enthousiasme pour les méthodes agiles occulte parfois leurs conditions de succès. Ces approches reposent sur des hypothèses organisationnelles précises: des équipes polyvalentes capables de prendre en charge différents types de tâches, un commanditaire disponible et décisionnaire pour arbitrer les priorités à chaque cycle, des livraisons fréquentes avec un feedback rapide des utilisateurs.
Quand ces conditions ne sont pas réunies, l’agile ne fonctionne pas mieux que le séquentiel. Une équipe de spécialistes habitués à travailler de manière cloisonnée ne devient pas polyvalente par décret. Un commanditaire qui n’a pas le temps ou la volonté de participer activement aux revues de cycle laisse l’équipe sans direction claire.
Le cas des grands projets d’infrastructure illustre bien ces limites. La construction d’un pont, d’un hôpital ou d’une centrale industrielle exige une planification détaillée en amont: les contraintes réglementaires, les appels d’offres et la coordination de dizaines de corps de métier ne se prêtent pas à une approche itérative sans plan de référence. Pour ces projets, l’approche séquentielle reste la base naturelle.
Ce qui détermine réellement le choix
Le choix entre agile et séquentiel devrait résulter d’une analyse factuelle. Quelques questions permettent de cadrer cette analyse. Les exigences du client sont-elles claires et stables? La technologie utilisée est-elle maîtrisée? Le prix est-il fixe et contractualisé? L’équipe a-t-elle déjà réalisé un projet comparable?
Si la réponse est majoritairement “oui”, l’approche séquentielle exploite au mieux ces conditions favorables: le périmètre est connu, les risques sont identifiables et la planification détaillée a du sens. Si la réponse est majoritairement “non”, l’incertitude est trop élevée pour un plan détaillé et l’approche itérative permet de clarifier progressivement les besoins par cycles successifs de livraison et de feedback.
La matrice de Stacey formalise cette réflexion en croisant le degré d’accord sur les exigences et le degré de certitude technique. Dans la zone “simple” (accord fort, certitude élevée), le séquentiel convient. Dans la zone “compliquée” à “complexe”, les approches agiles et hybrides deviennent plus pertinentes.
L’hybride comme réponse pragmatique
La plupart des projets réels ne sont ni purement séquentiels ni purement agiles. Un projet de déménagement d’entreprise peut planifier le calendrier logistique de manière séquentielle tout en gérant les ateliers d’adaptation des processus en mode itératif. Un projet de déploiement d’un système de gestion peut suivre des phases classiques pour l’infrastructure tout en adoptant des cycles courts pour la configuration et la formation des utilisateurs.
Cette approche hybride n’est pas un compromis mou: c’est une décision délibérée d’appliquer la bonne méthode à chaque composante du projet. Le modèle en spirale de Barry Boehm (1986) en posait déjà le principe: chaque cycle intègre planification, analyse de risques, développement et évaluation avant de passer au suivant.
Le vrai risque: le choix dogmatique
Le danger n’est ni l’agile ni le séquentiel. C’est le choix dogmatique, celui qui s’impose “parce qu’on fait toujours comme ça” ou “parce que c’est la tendance”. Quand une organisation décide d’être “agile partout” sans analyser quels projets s’y prêtent, elle remplace une doctrine par une autre.
La compétence du chef de projet se mesure aussi à sa capacité de choisir l’approche adaptée aux conditions de son projet, ce qui suppose de connaître les deux paradigmes, leurs forces et leurs limites, plutôt que de maîtriser un seul cadre et de l’appliquer systématiquement.