Quand un responsable de programme ou un chef de projet multi-équipes fait face à plusieurs équipes en difficulté simultanément, l’instinct est de répartir les ressources disponibles de manière équitable, avec un peu de budget par-ci, un renfort temporaire par-là et quelques heures de coaching pour chacun. Cette approche semble juste. Elle est pourtant l’une des causes les plus fréquentes de stagnation organisationnelle.
Le réflexe de la répartition uniforme
Will Larson décrit cette tendance sous l’image du “peanut buttering”: étaler finement les ressources sur toutes les équipes, comme on étalerait du beurre de cacahuète sur une tartine trop grande. Chaque équipe reçoit quelque chose, personne ne reçoit suffisamment pour changer véritablement de situation.
Le résultat est prévisible. L’équipe qui avait besoin de deux recrutements nets en obtient un demi. Celle qui avait besoin de trois mois sans nouvelles demandes pour rembourser sa dette de processus reçoit deux semaines de répit avant que le flux reprenne. L’amélioration est perceptible pendant quelques jours, puis les anciens schémas reprennent. Le manager, frustré, conclut que le problème est culturel ou lié aux individus, alors qu’il est structurel.
Cette illusion d’équité a un coût supplémentaire: elle perturbe la cohésion de toutes les équipes en même temps. Chaque ajout de personnel, même temporaire, déclenche un cycle de formation d’équipe (forming, storming, norming) qui absorbe de la capacité productive avant d’en libérer. Multiplier ces perturbations sur plusieurs équipes simultanément revient à ralentir tout le monde sans faire avancer personne.
Un cadre de diagnostic en quatre états
Pour qu’une stratégie de concentration soit défendable, il faut pouvoir diagnostiquer l’état de chaque équipe avec précision. Larson propose un cadre en quatre états qui s’applique bien au-delà de l’ingénierie logicielle d’où il provient.
En retard: l’arriéré de travail s’allonge chaque semaine. L’équipe travaille dur, mais le volume de demandes entrantes dépasse systématiquement sa capacité de traitement. Un bureau de projet (PMO) croulant sous les reportings ou une équipe de maîtrise d’ouvrage submergée par les demandes de spécification se trouvent dans cet état, au même titre qu’une équipe technique. La solution systémique est d’augmenter la capacité nette par le recrutement ou la réduction du périmètre des engagements.
À flot: l’essentiel est livré dans les délais, mais il ne reste aucune marge pour améliorer les processus ou traiter la dette accumulée. L’équipe tient la cadence sans progresser, ce qui crée une illusion de stabilité trompeuse. La solution consiste à limiter le travail en cours, par exemple en introduisant des limites de travail en parallèle inspirées du kanban, pour dégager la marge nécessaire à l’assainissement.
En remboursement: l’équipe commence à traiter ses arriérés structurels, qu’il s’agisse de documenter des processus, de consolider des outils ou de former ses membres sur les points faibles. Les améliorations se composent car chaque problème résolu libère de la capacité pour le suivant.
En innovation: la dette organisationnelle reste faible, le moral est élevé, et la majorité du travail est orientée vers la création de valeur nouvelle. L’équipe propose des solutions plutôt que de subir les demandes.
Chaque état appelle une intervention systémique différente, et ces interventions ne sont pas fractionnables: un demi-recrutement ne produit pas la moitié du résultat, il produit zéro résultat. C’est précisément ce qui rend la dispersion contre-productive.
La stratégie séquentielle
L’alternative au “peanut buttering” consiste à concentrer les ressources sur une seule équipe à la fois, lui donner les moyens de franchir un palier, puis passer à la suivante. Concrètement, cela signifie accepter temporairement que certaines équipes restent dans leur état actuel pendant que l’on investit pleinement dans celle qui a le meilleur potentiel de progression.
Cette stratégie fonctionne parce que les améliorations se composent. Une équipe qui passe de “en retard” à “à flot” libère de la capacité managériale: le chef de projet passe moins de temps à gérer des urgences et peut rediriger cette énergie vers l’équipe suivante. Une équipe qui atteint l’état de “remboursement” commence à résoudre ses propres problèmes structurels, réduisant encore la charge de supervision. L’effet boule de neige est réel.
Prenons un exemple concret. Un responsable de portefeuille supervise trois équipes: une équipe terrain en retard sur un programme de déploiement, une équipe fonctionnelle à flot mais sans marge d’amélioration et un PMO en sous-effectif chronique. En concentrant d’abord les renforts sur l’équipe terrain (deux recrutements nets, réduction temporaire du périmètre), celle-ci passe à flot en deux mois. Le responsable peut ensuite réaffecter son attention et ses leviers vers le PMO, puis vers l’équipe fonctionnelle, plutôt que de distribuer un tiers de ses efforts à chacune pendant six mois sans résultat visible.
Choisir quelle équipe traiter en premier
Le choix de l’équipe prioritaire dépend de deux critères: la proximité du seuil suivant et l’impact organisationnel de la transition.
Une équipe “à flot” qui n’a besoin que d’une réduction du travail en cours pour passer en “remboursement” représente un investissement modeste pour un gain rapide. À l’inverse, une équipe profondément “en retard” nécessitera un effort soutenu (recrutement, réduction de périmètre) avant de montrer des résultats. Commencer par les transitions les moins coûteuses permet de démontrer rapidement la validité de l’approche et d’accumuler de la crédibilité auprès des parties prenantes.
L’impact organisationnel compte aussi. Si une équipe en difficulté bloque régulièrement d’autres équipes par des dépendances inter-projets, des livrables partagés ou des ressources communes, la débloquer en priorité produit un effet multiplicateur sur l’ensemble du portefeuille.
La croissance par paliers plutôt que par diffusion
Ce principe de concentration s’applique aussi à la croissance des équipes. Plutôt qu’un recrutement continu et diffus (une personne par trimestre pendant un an), il est préférable de procéder par phases: une période de croissance rapide suivie d’une période de consolidation où l’équipe intègre ses nouveaux membres, stabilise ses processus et reconstruit sa cohésion.
La tentation du recrutement continu est forte parce qu’elle semble moins perturbante. En réalité, elle maintient l’équipe dans un état permanent de formation au sens du modèle de Tuckman, sans jamais atteindre la phase de performance optimale. Trois recrutements groupés suivis de six mois de stabilité produisent de meilleurs résultats que six recrutements espacés sur dix-huit mois.
Convaincre les parties prenantes
La difficulté principale de l’approche séquentielle est politique. Expliquer à un sponsor que son équipe ne sera pas prioritaire ce trimestre exige de la transparence sur le diagnostic, la stratégie et le calendrier prévisionnel.
Le premier levier est de partager le diagnostic d’état de chaque équipe avec les parties prenantes concernées. Quand un comité de pilotage voit noir sur blanc que l’équipe A est “en retard” avec un arriéré qui croît de 15% par mois tandis que l’équipe B est “à flot” et stable, la décision de prioriser A cesse d’apparaître comme un favoritisme. Cette transparence transforme une décision perçue comme arbitraire en allocation raisonnée et argumentée.
Le deuxième levier est l’engagement sur un calendrier explicite: “L’équipe A est prioritaire ce trimestre, l’équipe B le trimestre suivant.” Les parties prenantes acceptent plus facilement un report quand elles savent quand leur tour viendra et quand le plan est visible plutôt qu’implicite.
Le troisième levier consiste à montrer les résultats concrets de la première transition pour valider la méthode. Une équipe passée de “en retard” à “à flot” en huit semaines grâce à un investissement concentré constitue un argument plus convaincant que n’importe quelle présentation théorique. Ce travail de communication n’est pas un à-côté de la gestion de projet: c’est une compétence centrale du responsable de portefeuille, car la capacité à dire non temporairement pour dire oui durablement distingue l’allocation stratégique de la simple gestion réactive.