Quantifier ce qui semblait inquantifiable
La gestion de projet dispose de métriques éprouvées pour évaluer la performance technique: respect des délais, du budget, conformité du livrable au périmètre. Mais lorsqu’il s’agit des compétences du chef de projet lui-même, la mesure devient plus floue. On sait qu’un bon communicateur obtient généralement de meilleurs résultats. On sait qu’un leader capable de mobiliser son équipe traverse mieux les crises. Ces constats restent cependant souvent au stade de l’intuition professionnelle.
Depuis quelques années, la recherche académique s’est employée à transformer ces intuitions en données mesurables. Les résultats, issus de revues systématiques et d’études empiriques à grande échelle, offrent un tableau plus précis de ce qui distingue les chefs de projet dont les projets aboutissent de ceux dont les projets échouent.
Communication: la corrélation la plus forte
Une revue systématique publiée dans PLoS ONE, analysant dix études menées entre 2010 et 2022, a classé les compétences du chef de projet par ordre de corrélation avec le succès des projets. La communication arrive en tête, et ce résultat se maintient à travers des contextes sectoriels variés: construction, IT, services, industrie.
Ce résultat mérite qu’on s’y arrête. La communication dont il est question ici ne se réduit pas à la rédaction de rapports d’avancement ou à la tenue de réunions de comité de pilotage. Elle englobe la capacité à adapter le message à l’interlocuteur, à créer des boucles de feedback efficaces et à rendre l’information accessible au bon moment. C’est une compétence active et contextuelle, pas une simple transmission d’information.
Pour le praticien, cela signifie que le temps investi à structurer sa communication, à préparer ses réunions avec les parties prenantes (stakeholders) et à vérifier que l’information circule effectivement dans l’équipe n’est pas du temps administratif. C’est du temps directement corrélé au succès du projet.
Intelligence émotionnelle: présente dans huit études sur dix
La même revue systématique identifie l’intelligence émotionnelle (IE) comme facteur significatif dans huit des dix études analysées. L’IE, telle que définie par les chercheurs dans ce contexte, recouvre quatre dimensions: la perception des émotions, leur compréhension, leur régulation et leur utilisation dans la prise de décision.
En pratique, un chef de projet doté d’une IE élevée perçoit plus rapidement les tensions au sein de l’équipe, adapte son approche aux réactions de ses interlocuteurs et maintient sa propre stabilité émotionnelle face aux situations de crise. Ces capacités ne sont pas des qualités personnelles accessoires; les données les placent parmi les prédicteurs les plus robustes du succès.
Il est intéressant de noter que l’IE n’est pas un trait fixe. La recherche en psychologie organisationnelle montre qu’elle peut se développer par la pratique délibérée, le feedback structuré et la supervision. Le chef de projet qui considère l’IE comme un “talent inné” sous-estime la marge de progression disponible.
Le chef de projet comme catalyseur
Une étude publiée dans Frontiers in Psychology en 2025 apporte une nuance importante sur le mécanisme d’action du leadership. Menée auprès de 261 chefs de projet, elle examine spécifiquement l’effet du leadership transformationnel, un style de leadership caractérisé par la stimulation intellectuelle, la considération individualisée et la capacité à donner du sens au travail collectif, par opposition au leadership transactionnel qui repose sur l’échange récompense-performance.
Les résultats montrent que le leadership transformationnel influence le succès du projet, mais de manière indirecte. L’effet passe par deux variables médiatrices: la réflexivité de l’équipe (team reflexivity), définie comme la capacité collective à examiner et ajuster ses objectifs et ses méthodes de travail, et la résilience d’équipe.
Ce constat redéfinit le rôle du chef de projet. Il ne s’agit pas de résoudre les problèmes à la place de l’équipe ni de contrôler chaque livrable. Le chef de projet efficace, selon ces données, est celui qui installe les conditions permettant à l’équipe de s’autoréguler: questionnement régulier des hypothèses, droit à l’erreur structuré, capacité à absorber les imprévus sans paralysie.
Le décalage entre données et pratiques
Le PMI Pulse of the Profession 2023 fournit un éclairage révélateur sur l’écart entre ce que la recherche indique et ce que les professionnels font. Selon ce rapport, 46% du développement professionnel des chefs de projet est consacré aux compétences techniques, contre 29% aux soft skills, que le PMI désigne désormais sous le terme “power skills” pour souligner leur caractère déterminant (communication, leadership, pensée stratégique, travail collaboratif).
Cet écart est d’autant plus frappant que le même rapport indique que les organisations qui priorisent les power skills atteignent un taux de réussite de 72%. Le référentiel IPMA ICB v4 (Individual Competence Baseline), qui structure les compétences en trois domaines (technique, comportemental, contextuel), accorde au domaine comportemental une place au moins égale aux compétences techniques. Une étude de validation des dimensions de compétences du PM publiée en 2024 confirme cette structure et l’importance des dimensions relationnelles dans la prédiction de la performance.
Rééquilibrer l’investissement
Le praticien qui prend ces données au sérieux en tire une conséquence opérationnelle: son prochain investissement en développement professionnel devrait probablement porter sur la communication structurée, le leadership ou l’intelligence émotionnelle plutôt que sur un outil technique supplémentaire.
La difficulté tient à ce que développer ses compétences en planification ou en gestion des risques passe par des formations structurées dont les résultats sont rapidement visibles. Développer son intelligence émotionnelle ou son style de leadership demande un travail plus long, souvent moins formalisé et dont les effets ne se mesurent qu’à travers les résultats de l’équipe sur la durée. Les modalités existent pourtant: le mentorat par un chef de projet expérimenté, la supervision individuelle axée sur les situations relationnelles vécues en projet, les programmes de formation comportementale étalés sur plusieurs mois avec mise en pratique entre les sessions. Ces approches demandent un engagement dans la durée que les formations techniques de deux jours ne requièrent pas, mais ce sont précisément elles que la recherche identifie comme productrices d’un effet mesurable sur la réussite.
Le chef de projet qui ignore ces données investit son temps de développement à rebours de ce que les preuves indiquent. Rééquilibrer cet investissement, sans abandonner la maîtrise technique qui reste un socle nécessaire, constitue probablement le levier le plus accessible pour améliorer durablement ses résultats.