En 1997, Dave Ulrich publiait Human Resource Champions et proposait de transformer les professionnels RH en “partenaires stratégiques” de l’organisation. Vingt ans plus tard, il actualisait son modèle avec treize pivots qui décrivent le passage d’une logique de rôles et de livrables à une logique de création de valeur. Cette trajectoire ne concerne pas uniquement les ressources humaines: elle décrit avec une précision frappante ce que vivent aujourd’hui les chefs de projet.
Un parallèle qui mérite attention
Le modèle originel d’Ulrich reposait sur quatre rôles: partenaire stratégique, agent du changement, champion des employés et expert administratif. Le modèle 2.0 ne raisonne plus en rôles mais en valeur livrée à des parties prenantes multiples, internes comme externes. Le chef de projet traverse la même mutation. Longtemps cantonné au triangle coût-délai-qualité, il est désormais attendu sur sa capacité à générer de la valeur pour le client final, le sponsor, l’équipe et l’organisation dans son ensemble.
Le PMI (Project Management Institute) a formalisé ce virage dans la septième édition du PMBOK, publiée en 2021, en remplaçant les groupes de processus par des principes centrés sur la livraison de valeur. La profession de chef de projet a suivi, avec un décalage d’environ une décennie, un chemin comparable à celui de la fonction RH.
La valeur “outside-in”
L’un des pivots les plus significatifs d’Ulrich est le passage à une perspective “outside-in”. Le HRBP (HR Business Partner, ou partenaire RH) ne se contente plus de servir les managers internes: il intègre les attentes des clients, des investisseurs et de la communauté dans sa stratégie. Pour le chef de projet, cette perspective se traduit par une question simple mais transformatrice: le projet crée-t-il de la valeur pour le client final de l’organisation?
Un projet livré dans les délais et le budget, mais dont le résultat ne répond pas aux besoins du marché, est un échec stratégique malgré son succès opérationnel. La gestion des parties prenantes (stakeholder management), autrefois limitée à la cartographie des influences internes, s’étend désormais à l’ensemble de l’écosystème dans lequel le projet s’inscrit.
L’organisation compte plus que le talent individuel
Ulrich avance une affirmation qui mérite réflexion: l’organisation a quatre fois plus d’impact sur les résultats que le talent individuel. Ce ratio interpelle directement la gestion de projet. La réussite d’un projet dépend moins de la compétence technique du chef de projet que de la maturité organisationnelle dans laquelle il opère: clarté de la gouvernance, qualité des processus décisionnels, culture de collaboration, capacité d’apprentissage collectif.
Cette réalité explique pourquoi un chef de projet performant dans une organisation peut échouer dans une autre, à compétences égales. Elle justifie aussi l’investissement dans les PMO (Project Management Offices, ou bureaux de gestion de projet) et dans les référentiels comme HERMES ou PRINCE2, qui structurent les capacités organisationnelles autour de la gestion de projet.
Du leader individuel au leadership collectif
Le sixième pivot d’Ulrich décrit le passage du leader individuel au leadership collectif, c’est-à-dire la capacité de l’organisation à produire des leaders à tous les niveaux. En gestion de projet, cette idée se manifeste dans la montée des approches agiles où le leadership est distribué entre plusieurs rôles complémentaires. Le Scrum Master facilite l’auto-organisation de l’équipe sans la diriger. Le Product Owner porte la vision produit sans autorité hiérarchique sur les membres de l’équipe. Le chef de projet, dans ce contexte, n’est plus la seule figure décisionnelle: il orchestre un leadership partagé.
Cette distribution du leadership exige une compétence qu’Ulrich appelle “naviguer les paradoxes”: maintenir la direction stratégique tout en laissant l’autonomie opérationnelle, exiger des résultats tout en acceptant l’expérimentation. Pour le chef de projet, cela signifie passer d’un rôle de contrôle à un rôle de facilitation, sans pour autant renoncer à la responsabilité du résultat.
Des métriques d’activité aux métriques d’impact
Le douzième pivot concerne l’évolution de l’analytics, du simple tableau de bord d’activités à la mesure d’impact sur les résultats business. La gestion de projet connaît la même progression. Les indicateurs traditionnels comme le SPI (Schedule Performance Index) ou le CPI (Cost Performance Index) mesurent la performance d’exécution. Les indicateurs de valeur, comme les bénéfices réalisés, le taux d’adoption par les utilisateurs ou le retour sur investissement, mesurent la contribution réelle du projet à la stratégie de l’organisation.
Passer d’un reporting centré sur “le projet avance-t-il selon le plan?” à un reporting centré sur “le projet crée-t-il la valeur attendue?” suppose que le chef de projet comprenne la stratégie de l’organisation, pas seulement le périmètre de son projet. Les référentiels modernes de gestion de projet, du PMBOK 7 aux compétences ICB4 de l’IPMA, intègrent déjà cette vision. Reste à chaque praticien de faire le passage du modèle 1.0 au modèle 2.0 dans sa pratique quotidienne.