Pourquoi la logique de poste freine la composition d’équipe
Quand un chef de projet a besoin de renforcer son équipe, le réflexe classique consiste à demander “un développeur”, “un analyste” ou “un chargé de communication”. La négociation se fait ensuite avec les responsables de département, qui libèrent la personne de leur choix selon des critères rarement alignés avec les besoins réels du projet: ancienneté dans le service, charge de travail apparente ou simplement volonté de garder les meilleurs éléments.
Ce fonctionnement par intitulés de poste pose un problème structurel. Deux personnes portant le même titre peuvent avoir des profils de compétences radicalement différents. Un “chef de projet” peut maîtriser la planification prédictive sans avoir jamais touché à un framework agile, ou inversement. La logique de poste masque cette réalité derrière une étiquette homogène qui ne dit rien de ce que la personne sait réellement faire.
Le passage à une gestion par compétences
Les plateformes RH numériques permettent aujourd’hui de construire un référentiel de compétences (skills inventory) qui recense, pour chaque collaborateur, les savoir-faire validés, les certifications obtenues, les expériences de projet passées et les domaines d’intérêt pour le développement professionnel. Selon une étude de Deloitte, les organisations qui adoptent cette logique “skills-based” obtiennent de meilleurs résultats projet que celles qui raisonnent encore en titres de postes.
Le chiffre est néanmoins révélateur d’un fossé entre l’intention et la pratique: si 77% des dirigeants jugent cette approche critique pour l’agilité future de leur organisation, seuls 18% l’ont pleinement mise en oeuvre. Ce décalage s’explique en partie par la difficulté de construire et maintenir un référentiel de compétences fiable, mais aussi par une résistance culturelle. La gestion par compétences remet en cause les silos départementaux et le pouvoir des managers intermédiaires sur “leurs” ressources.
Les talent marketplaces: quand le chef de projet recrute en interne
Une des innovations les plus concrètes issues de cette transformation est le talent marketplace (marché interne des talents), une plateforme qui met en relation les compétences disponibles dans l’organisation avec les projets ou missions qui en ont besoin. Le principe est celui d’une place de marché interne: le chef de projet publie un besoin avec des critères précis (compétences requises, disponibilité, durée), et les collaborateurs dont le profil correspond peuvent se manifester.
Pour le chef de projet, c’est un changement de paradigme. Au lieu de dépendre d’une affectation hiérarchique sur laquelle il n’a que peu de prise, il accède à un vivier de compétences qu’il peut explorer sur la base de critères objectifs. PwC a déployé ce type de solution en interne, avec des résultats documentés sur l’augmentation de la mobilité et de la satisfaction des collaborateurs. Plus de la moitié des directions des ressources humaines prévoient d’investir dans ce type de plateforme dans les prochaines années.
L’avantage ne se limite pas à l’efficacité de l’affectation. Les talent marketplaces rendent visible la demande de compétences dans l’organisation, ce qui permet aux collaborateurs d’orienter leur développement professionnel en fonction des besoins réels. Pour le chef de projet, cela signifie qu’à moyen terme, le vivier de compétences disponibles s’aligne progressivement avec les besoins des projets.
Comment un chef de projet peut initier la démarche
La transition vers une gestion par compétences ne dépend pas uniquement de la direction des ressources humaines. Un chef de projet peut contribuer activement à cette évolution, même dans une organisation qui n’a pas encore formalisé la démarche.
Le premier levier est la description des besoins. Au lieu de demander “un business analyst senior”, formuler la demande en termes de compétences: “une personne capable de modéliser des processus métier, de conduire des ateliers de recueil d’exigences et de rédiger des spécifications fonctionnelles”. Cette reformulation, même informelle, force une conversation plus précise avec les responsables de ressources et réduit le risque d’obtenir un profil inadapté.
Le deuxième levier est la capitalisation des retours d’expérience. En documentant, à la clôture de chaque projet, les compétences qui ont été déterminantes et celles qui ont manqué, le chef de projet contribue à enrichir la connaissance organisationnelle. La SHRM note que seulement 55% des organisations conduisent des analyses d’écarts de compétences (skills gap analysis) régulières. Les retours de projet sont une source de données précieuse pour alimenter ces analyses, à condition qu’ils soient structurés et partagés.
Les limites à garder en tête
Un référentiel de compétences ne vaut que ce qu’on y investit en maintenance. Les compétences évoluent, de nouvelles apparaissent et d’autres deviennent obsolètes. Un référentiel figé perd rapidement sa pertinence et peut même induire en erreur en suggérant une disponibilité de compétences qui n’existe plus dans les faits.
Il faut aussi reconnaître que la compétence ne se réduit pas à une liste de savoir-faire techniques. La capacité à collaborer avec un groupe particulier, la compréhension du contexte métier d’un projet ou la relation de confiance établie avec un client sont des facteurs qui échappent à toute codification dans un référentiel. La gestion par compétences enrichit l’information disponible pour la décision d’affectation, mais elle ne remplace pas le discernement du chef de projet qui connaît les dynamiques humaines de son équipe et sait qu’une matrice de compétences, aussi détaillée soit-elle, ne capture jamais l’intégralité de ce qu’une personne apporte à un projet.