En gestion de projet, la pression du livrable pousse souvent à démarrer l’exécution le plus vite possible. Pourtant, les recherches d’Adam Grant, professeur de psychologie organisationnelle à Wharton, suggèrent que cette urgence peut nuire à la qualité des solutions. Dans son ouvrage Originals et ses travaux avec Jihae Shin, Grant montre que les personnes qui diffèrent modérément le début d’une tâche créative sont 16% plus créatives que celles qui s’y mettent immédiatement ou qui procrastinent à l’excès.
Ce constat mérite qu’on s’y arrête dans le contexte d’un projet. Le cadrage, la conception, la résolution de problèmes imprévus: ces activités demandent une pensée divergente que la précipitation étouffe.
Le mécanisme de l’incubation
Lorsqu’un problème est identifié mais que la réponse n’est pas immédiatement formulée, le cerveau continue de traiter l’information en arrière-plan. C’est ce que les psychologues appellent l’incubation: la tâche reste active dans le subconscient pendant que l’attention se porte ailleurs, ce qui permet des connexions inattendues entre des idées a priori sans rapport.
En pratique, cela signifie qu’un chef de projet qui laisse 24 à 48 heures entre un atelier de brainstorming et la décision finale ne perd pas de temps, il en gagne en qualité. L’étude publiée dans l’Academy of Management Journal par Shin et Grant (2021) confirme cette relation curvilinéaire: trop peu de délai empêche l’incubation, trop de délai mène à l’inertie. Le point optimal se situe dans un délai modéré, suffisant pour que les idées mûrissent sans que la dynamique du projet s’essouffle.
Distinguer le doute utile du doute paralysant
Grant introduit une distinction essentielle entre deux formes de doute. Le doute sur soi (“je ne suis pas capable de mener ce projet”) paralyse et pousse au retrait. Le doute sur l’idée (“cette approche est-elle vraiment la meilleure?”) stimule la recherche d’alternatives et pousse à tester, expérimenter, affiner.
Cette distinction a une application directe en gestion de projet. Lors d’une revue de conception ou d’une rétrospective, l’objectif est de remettre en question les solutions, pas les personnes qui les ont proposées. Un chef de projet qui installe cette culture du doute constructif dans son équipe obtient des solutions plus robustes sans démotiver les contributeurs. Concrètement, cela peut passer par la désignation d’un “avocat du diable” en comité de revue ou par une règle où chaque proposition technique doit être accompagnée d’au moins une alternative.
Pourquoi le premier arrivé n’a pas toujours raison
Parmi les croyances tenaces en gestion de projet, l’idée qu’il faut être le premier à livrer occupe une place de choix. Grant cite une étude portant sur plus de 50 catégories de produits: les pionniers (first movers, c’est-à-dire les premiers entrants sur un marché) affichent un taux d’échec de 47%, contre 8% pour ceux qui arrivent après eux avec une offre améliorée.
Transposé au projet, ce constat invite à repenser la course au planning. Un projet livré rapidement mais mal cadré génère de la dette technique, des reprises et de l’insatisfaction des parties prenantes. Un projet qui prend le temps de bien comprendre le besoin avant d’exécuter a statistiquement plus de chances de réussir. Ce principe rejoint celui du design thinking, où la phase de divergence (explorer largement le problème et les options) précède délibérément la phase de convergence (choisir et implémenter une solution).
Produire beaucoup pour trouver les bonnes idées
Grant rappelle que les compositeurs les plus célèbres, Bach, Beethoven et Mozart, ont produit des centaines d’œuvres pour aboutir à quelques chefs-d’œuvre reconnus. Le même principe s’applique à la génération d’idées en projet: la qualité émerge de la quantité.
Dans un atelier de résolution de problèmes, limiter le nombre de pistes à trois ou quatre revient à couper court au processus créatif. Les équipes qui génèrent un grand volume d’idées avant toute évaluation obtiennent des résultats plus innovants que celles qui s’arrêtent à la première solution convaincante. Cette approche demande un investissement de temps en amont, mais elle réduit le risque de s’enfermer dans une solution médiocre choisie par défaut.
Intégrer la lenteur dans un cadre structuré
La procrastination stratégique n’est pas de la paresse déguisée: elle fonctionne à condition d’être encadrée. Un délai planifié entre l’identification d’un problème et la décision, des ateliers d’idéation espacés sur plusieurs jours plutôt que concentrés en une seule session, une règle d’équipe interdisant de valider une solution technique le jour même où elle est proposée: autant de dispositifs simples qui laissent aux idées le temps de mûrir sans compromettre le calendrier global.
L’enjeu pour le chef de projet est de résister à la pression de l’action immédiate sans tomber dans l’immobilisme. Le TED Talk d’Adam Grant résume bien ce paradoxe: les penseurs originaux ne sont ni les plus rapides ni les plus lents, mais ceux qui savent identifier les moments où il est productif d’attendre.