Le design thinking traîne une réputation tenace: ce serait une affaire de post-it colorés, de salles de brainstorming et de startups technologiques. Une méthode pour designers et innovateurs, pas pour des chefs de projet qui gèrent des budgets, des délais et des parties prenantes. Cette perception est compréhensible, tant le terme “design” évoque spontanément l’esthétique et la création, mais elle est fondamentalement erronée.
Dans son article de référence publié dans la Harvard Business Review en 2008, Tim Brown, alors CEO du cabinet de design IDEO, plaide pour une redéfinition radicale: le design thinking n’est pas une compétence réservée aux designers, mais une discipline de résolution de problèmes applicable à n’importe quel défi organisationnel. Les exemples qu’il mobilise ne concernent ni des applications mobiles ni des interfaces utilisateur, mais des hôpitaux, des services bancaires et l’industrie du vélo.
Ce que le design thinking est réellement
Le design thinking repose sur trois mouvements que Brown appelle des “espaces” plutôt que des phases, justement pour souligner qu’ils ne se succèdent pas de façon linéaire. L’inspiration consiste à explorer le problème par l’observation directe des personnes concernées. L’idéation génère des solutions possibles par croisement de perspectives. L’implémentation traduit la meilleure option en réalité concrète, souvent à travers des prototypes successifs.
Pour un chef de projet, cette structure n’a rien d’exotique. L’inspiration correspond au cadrage et à l’analyse des besoins. L’idéation s’apparente à l’évaluation des options de solution. L’implémentation rejoint la planification et l’exécution. La différence ne réside pas dans les étapes elles-mêmes mais dans la manière de les parcourir: le design thinking assume qu’on reviendra en arrière, que le problème se redéfinira en cours de route et que la compréhension du besoin s’affinera par l’expérimentation plutôt que par l’analyse documentaire.
Des cas concrets loin du monde technologique
L’article de Brown présente un cas qui devrait intéresser tout chef de projet, quel que soit son secteur. Kaiser Permanente, un réseau hospitalier californien, faisait face à une dégradation de la qualité des soins lors des changements d’équipe. La démarche classique aurait consisté à commander un audit, produire un rapport de recommandations et déployer un plan d’action. L’approche retenue a été différente: des équipes pluridisciplinaires ont observé les changements d’équipe sur le terrain, identifié que l’information critique se perdait dans les transitions informelles entre couloirs et prototypé un nouveau protocole de passation avant de le déployer à grande échelle.
Autre exemple significatif: Shimano, confronté à la stagnation du marché du vélo aux États-Unis, n’a pas lancé une étude de marché traditionnelle. L’entreprise a observé des non-cyclistes pour comprendre ce qui les empêchait de (re)monter sur un vélo. La découverte, que l’univers du vélo de compétition intimidait les cyclistes occasionnels, a conduit à la création d’une gamme entièrement repensée autour de la simplicité d’usage. Aucun sondage n’aurait produit cette compréhension, parce que les personnes concernées n’auraient pas su formuler un frein qu’elles n’identifiaient pas consciemment.
Les deux cas illustrent le même constat: la solution est venue de l’observation du terrain, pas de l’analyse de données ou de la consultation d’experts.
Trois compétences transférables
Concrètement, le design thinking développe trois capacités directement utiles en gestion de projet.
La première est le cadrage par l’empathie. Au lieu de définir le besoin à partir d’un cahier des charges rédigé en salle de réunion, on va observer les futurs utilisateurs ou bénéficiaires dans leur environnement réel. La méthode “How Might We”, popularisée par la d.school de Stanford, propose de reformuler chaque observation en question ouverte: “comment pourrions-nous réduire le stress des infirmières pendant les changements d’équipe?” plutôt que “quel outil informatique faut-il déployer?”. Cette reformulation ouvre l’espace des solutions au lieu de le refermer prématurément sur une option technique.
La deuxième est la tolérance à l’ambiguïté. Les méthodes classiques de gestion de projet cherchent à réduire l’incertitude le plus tôt possible: on fige le périmètre, on valide les spécifications, on s’engage sur un planning. Le design thinking propose de tolérer un périmètre flou pendant la phase d’exploration, parce que figer trop tôt un problème mal compris garantit de livrer une solution inadaptée. Pour un chef de projet, cela ne signifie pas renoncer à la planification, mais accepter que certaines zones du projet ne seront clarifiées que par l’expérimentation.
La troisième est le prototypage comme outil de communication. Plutôt que de valider une solution par un document de spécifications que les parties prenantes approuvent sans toujours le comprendre, on fabrique une version simplifiée, tangible, testable. Le prototype n’a pas besoin d’être sophistiqué: un scénario joué en jeu de rôle, une maquette papier, un parcours dessiné sur un tableau blanc. L’objectif est de rendre la solution suffisamment concrète pour que les utilisateurs puissent réagir à ce qu’ils voient plutôt qu’à ce qu’ils imaginent.
Quand et comment s’en servir
Le design thinking n’est pas une méthodologie de gestion de projet et ne prétend pas remplacer HERMES, PRINCE2 ou le PMBOK. C’est un ensemble de pratiques de cadrage et d’exploration, particulièrement utile dans deux situations: quand le problème que le projet doit résoudre est mal défini et quand les parties prenantes ont des visions divergentes du besoin.
Dans ces situations, consacrer quelques jours à l’observation terrain et au prototypage rapide avant de lancer la planification formelle permet souvent d’éviter des semaines de retravail en cours d’exécution. Le PMI reconnaît d’ailleurs cette logique à travers ses travaux sur la résolution de problèmes complexes (wicked problems), qui placent la compréhension du problème avant la recherche de solution.
L’approche fonctionne aussi à plus petite échelle. Avant de rédiger le cahier des charges d’un nouveau processus interne, passer une demi-journée à observer comment les équipes travaillent réellement peut révéler des besoins que personne n’aurait formulés en réunion. Il n’est pas nécessaire de maîtriser les cinq phases formelles du design thinking pour en tirer profit: l’essentiel est d’intégrer le réflexe d’observer avant de spécifier et de tester avant de déployer.