Le design thinking a connu un parcours paradoxal. Conçu comme une approche de résolution de problèmes centrée sur l’humain, mêlant empathie, prototypage rapide et itération, il est devenu en quelques années l’un des outils les plus populaires du monde corporate. Des cabinets de conseil aux directions de l’innovation, chacun a voulu s’en emparer. Le problème est que cette adoption massive s’est souvent faite au prix de ce qui faisait la valeur de la démarche.
Une méthode trahie par son succès
Le design thinking repose, dans sa formulation initiale par Tim Brown (CEO d’IDEO, dans un article fondateur publié dans la Harvard Business Review en 2008), sur une idée simple: pour résoudre un problème, il faut d’abord comprendre profondément les personnes concernées, accepter l’ambiguïté et expérimenter avant de converger vers une solution. Le processus est par nature désordonné, fait d’allers-retours, de fausses pistes et de remises en question.
Les entreprises ont vu dans cette promesse un levier d’innovation formidable, mais elles l’ont traduit en quelque chose de bien plus rassurant: un processus en cinq étapes (empathiser, définir, idéer, prototyper, tester), des ateliers minutés, des canevas à remplir. La créativité a été convertie en livrable planifiable. Comme l’a observé Bruce Nussbaum, ancien rédacteur en chef innovation de Business Week et l’un des premiers promoteurs du design thinking, la méthode a été “épurée du désordre, du conflit, des échecs, des émotions et des boucles circulaires qui font partie intégrante du processus créatif” pour mieux correspondre à la culture d’entreprise.
Le piège du processus linéaire
Ce qui s’est produit avec le design thinking n’est pas nouveau. C’est le même mécanisme qui a transformé l’agilité en framework rigide ou le Lean en programme de réduction des coûts. Dès qu’une organisation cherche à industrialiser une approche créative, elle en retire ce qui la rend inconfortable: l’incertitude, la divergence, le droit à l’erreur.
En gestion de projet, ce phénomène est familier. Un chef de projet qui organise un “atelier design thinking” de deux heures avec des post-it et un timer ne fait pas du design thinking, il fait un brainstorming habillé d’un vocabulaire à la mode. L’empathie réelle avec les utilisateurs finaux, celle qui demande du temps, de l’observation terrain et une remise en question des hypothèses initiales, est rarement au programme. Le prototypage, quand il existe, se résume souvent à une maquette PowerPoint plutôt qu’à un objet testable par de vrais utilisateurs.
Une méthode qui reproduit ce qu’elle devait combattre
Natasha Iskander, dans un article publié dans la Harvard Business Review en 2018, va plus loin en affirmant que le design thinking est “fondamentalement conservateur et préserve le statu quo”. Son argument est structurel: la méthode place le designer (ou le facilitateur) en position de filtre entre les besoins des utilisateurs et les solutions proposées. Ce faisant, elle reproduit les hiérarchies existantes plutôt que de les remettre en question. Les décisions qui sont fondamentalement politiques (quels problèmes méritent d’être résolus, pour qui, avec quelles contraintes) sont présentées comme des choix techniques neutres.
Pour un chef de projet, cette critique a une implication concrète: utiliser le design thinking ne garantit pas qu’on écoute réellement les parties prenantes. Si l’exercice d’empathie est conduit par les mêmes personnes qui ont déjà décidé de la direction du projet, il valide les hypothèses existantes au lieu de les questionner.
Ce qui reste valable malgré tout
Abandonner le design thinking serait excessif, mais il faut distinguer les principes de leur application dévoyée. Trois apports du DT restent pertinents pour la gestion de projet.
Le premier est le centrage sur l’utilisateur final. Même imparfaitement pratiqué, le réflexe de se demander “pour qui construisons-nous cela et quel problème réel résolvons-nous?” améliore la qualité du cadrage. Le deuxième est le prototypage précoce, qui consiste à tester une idée sous forme simplifiée avant d’investir dans sa réalisation complète, réduisant ainsi le risque de livrer un produit que personne ne veut. Le troisième est la multidisciplinarité: réunir des profils variés autour d’un problème produit de meilleurs résultats que le travail en silos.
Comment éviter le piège
La différence entre un usage productif du design thinking et sa version cosmétique tient à quelques conditions. Il faut accepter que le processus ne soit pas linéaire, que les conclusions d’une phase d’empathie puissent remettre en cause les objectifs du projet. Il faut aussi que les personnes qui participent aux ateliers aient un pouvoir réel de décision, faute de quoi l’exercice reste décoratif.
Le MIT Sloan Management Review souligne que le DT en contexte business nécessite une refonte pour tenir ses promesses. Le problème n’est pas la méthode en soi, mais les conditions dans lesquelles elle est déployée. Un chef de projet qui comprend cette distinction peut tirer parti de l’esprit du design thinking sans tomber dans le rituel creux que beaucoup d’organisations pratiquent sous ce nom.