Le design thinking jouit d’une popularité qui dépasse largement le cercle de ses praticiens réels. Dans beaucoup d’organisations, la méthode est réduite à un atelier de post-its et à quelques exercices d’empathie conduits par un animateur enthousiaste. Le problème n’est pas la méthode: c’est la sous-estimation systématique de ce qu’il faut pour la pratiquer correctement.
Eugene Korsunskiy, professeur à Dartmouth Engineering et formé au programme design de Stanford (la d.school), pose un diagnostic sans complaisance: le design thinking fonctionne, mais uniquement quand il est appliqué aux bons problèmes, avec la bonne discipline, par des facilitateurs qui ont investi des années dans leur pratique. Trois idées reçues méritent d’être examinées de près.
Un outil pour les problèmes complexes, pas pour tous les problèmes
La première erreur consiste à traiter le design thinking comme une solution universelle. Un projet dont les exigences sont stabilisées, dont les parties prenantes s’accordent sur les objectifs et dont le périmètre est clairement délimité ne tire pas grand bénéfice de la méthode. Le design thinking prend tout son sens face à ce que le PMI qualifie de “wicked problems”: des problèmes mal définis, aux contours mouvants, où les parties prenantes portent des visions divergentes et où la solution ne peut pas être déduite d’un cahier des charges.
Korsunskiy est explicite sur ce point: appliquer le design thinking sans discernement est l’une des erreurs les plus fréquentes. Un chef de projet qui lance un atelier d’idéation pour résoudre un retard de livraison n’utilise pas le design thinking, il l’applique hors de son domaine de pertinence. La méthode est conçue pour explorer l’inconnu, pas pour optimiser le connu.
Cette distinction a des implications pratiques directes. Avant de mobiliser une équipe pour un atelier de design thinking, la question préalable devrait toujours être: le problème que nous cherchons à résoudre est-il suffisamment ouvert et complexe pour justifier cette approche? Si la réponse est non, d’autres outils seront plus efficaces et moins coûteux en temps.
La discipline plutôt que l’enthousiasme
La deuxième idée reçue concerne l’atmosphère. Dans beaucoup d’entreprises, le design thinking est associé à une ambiance ludique: post-its colorés, salles de créativité, exercices de warm-up et discussions à bâtons rompus. Cette association n’est pas fausse en soi, mais elle devient problématique quand l’ambiance se substitue à la rigueur.
Korsunskiy insiste sur deux mots qui reviennent rarement dans les présentations corporate du design thinking: discipline et persévérance. Un atelier festif sans ancrage dans les vrais besoins des utilisateurs finaux ne produit pas de design thinking, il produit du brainstorming habillé en méthodologie. La différence entre les deux est mesurable: le premier génère des idées exploitables et testables, le second génère des post-its qui finissent dans un tiroir.
La rigueur s’exprime à chaque phase. Pendant l’empathie, elle exige de résister à la tentation d’interpréter trop vite ce que les utilisateurs expriment. Pendant l’idéation, elle impose de suspendre le jugement sans pour autant perdre de vue les contraintes réelles du projet. Pendant le prototypage, elle demande de tester rapidement plutôt que de perfectionner indéfiniment une maquette. Aucune de ces disciplines n’émerge spontanément d’une bonne ambiance de groupe: elles doivent être imposées et maintenues par un facilitateur qui sait ce qu’il fait.
Faciliter le design thinking: une compétence qui se construit sur des années
La troisième idée reçue est peut-être la plus coûteuse: l’illusion qu’un facilitateur compétent peut se former en quelques jours. Le parcours de Korsunskiy illustre une réalité que le marché de la formation tend à occulter. Il a étudié au sein du programme design de Stanford, puis a développé son expertise en coachant des centaines d’équipes projet. Ce parcours n’est pas exceptionnel pour un facilitateur de haut niveau: c’est le minimum.
La facilitation en design thinking exige de naviguer en permanence entre deux postures que les spécialistes qualifient de “haute” et “basse”. La posture haute correspond au cadrage: structurer l’atelier, maintenir le rythme, recentrer les échanges quand ils dérivent, formuler les bonnes questions au bon moment. La posture basse relève de l’écoute active: laisser le groupe explorer des pistes inattendues, accepter les silences productifs, résister à l’envie de guider vers une solution prédéterminée. Ce qui distingue un facilitateur expérimenté d’un novice, c’est la capacité à passer d’une posture à l’autre de manière fluide et contextuelle, en lisant les signaux du groupe plutôt qu’en suivant un script préétabli. Cette compétence ne figure dans aucun manuel et ne s’acquiert que par la pratique répétée auprès d’équipes aux dynamiques variées.
Un facilitateur inexpérimenté tend à chercher la linéarité là où elle n’existe pas. Le design thinking n’est pas un processus séquentiel: les phases se chevauchent, les retours en arrière font partie du fonctionnement normal et certaines itérations ne deviennent nécessaires qu’en cours de route. Gérer cette non-linéarité tout en maintenant la confiance du groupe requiert une expérience que les formations courtes ne peuvent pas fournir.
Le coût des facilitateurs insuffisamment formés
Quand un facilitateur mal préparé promet de résoudre un problème complexe en quatre jours d’atelier, il ne rend pas service à l’organisation ni à la méthode. Les attentes déçues se transforment en scepticisme: “on a essayé le design thinking, ça ne marche pas”. Ce verdict, souvent définitif dans l’esprit des décideurs, sanctionne non pas la méthode mais sa mise en oeuvre défaillante.
Tim Brown, dans son article fondateur de 2008 dans la Harvard Business Review, décrivait déjà le design thinking comme une discipline exigeante, pas comme un exercice récréatif. Près de vingt ans plus tard, l’écart entre cette vision originale et la pratique courante en entreprise reste considérable. Les organisations qui tirent réellement profit du design thinking sont celles qui ont accepté d’investir dans des facilitateurs aguerris et de leur donner le temps nécessaire pour conduire le processus dans sa totalité, sans raccourcis ni délais artificiellement comprimés.
Pour un chef de projet, le critère de sélection d’un facilitateur devrait porter moins sur les certifications affichées que sur le volume de pratique accumulée. Les questions pertinentes portent sur la pratique effective: combien d’équipes accompagnées, dans quels contextes, avec quels résultats concrets. Ces indicateurs sont plus révélateurs qu’un diplôme, parce que la facilitation en design thinking est un métier de praticien, au même titre que la chirurgie ou la navigation: la théorie pose les fondations, mais seule la pratique construit la compétence.