Le PMI estime que 10% des ressources investies dans les projets sont gaspillées en raison de mauvaises pratiques de gestion. Ce chiffre, qui représente des milliards à l’échelle mondiale, pourrait sembler abstrait. Il le devient beaucoup moins quand on analyse les causes concrètes qui se cachent derrière ces pertes. Le projet Why Things Fail de Calleam Consulting a compilé 101 causes d’échec à partir de l’analyse de centaines de projets réels. Plutôt que de lister ces causes, cet article propose cinq questions diagnostiques qu’un chef de projet peut se poser pour évaluer la santé de son propre projet.
“Est-ce que je sais vraiment ce que ce projet doit produire?”
L’étude Calleam identifie la mauvaise compréhension du contexte opérationnel comme une “classic mistake” récurrente. En pratique, cela se manifeste quand les exigences sont rédigées par des intermédiaires qui n’ont pas consulté les utilisateurs finaux, quand les besoins sont exprimés dans un langage vague ou ouvert à l’interprétation, ou quand personne n’a vérifié que les exigences individuelles contribuent effectivement à l’objectif du projet.
Le remède commence par une question simple: “Qui utilisera réellement ce que nous produisons, et dans quel contexte?” L’analyse des exigences, c’est-à-dire le processus structuré de collecte, de documentation et de validation des besoins auprès des parties prenantes, n’a pas besoin d’être lourde, mais elle doit impliquer les bonnes personnes. Un registre des exigences mis à jour régulièrement, où chaque besoin est tracé jusqu’à son origine et validé par son porteur, suffit dans la plupart des cas.
“Est-ce que mes estimations reposent sur des faits?”
Onze causes d’échec dans l’étude Calleam relèvent de la seule catégorie “estimation”. Parmi elles: des estimations produites sans impliquer les exécutants, des engagements fermes pris sur la base d’informations insuffisantes, des hypothèses non documentées et non validées, et l’omission systématique des petites tâches qui, cumulées, représentent une charge significative.
L’estimation est un exercice d’humilité autant que de technique. Les bonnes pratiques sont connues: impliquer ceux qui feront le travail, exprimer les estimations en fourchettes plutôt qu’en valeurs uniques, documenter chaque hypothèse et la valider avec les parties prenantes concernées, prévoir une contingence explicite pour les inconnues. L’étude McKinsey/Oxford citée par Calleam montre que les organisations qui ne respectent pas ces principes dépassent systématiquement leur budget de manière significative.
“Est-ce que les problèmes remontent ou est-ce qu’ils sont enterrés?”
Le “green shifting”, c’est-à-dire la tendance à présenter une situation sous un jour plus favorable qu’elle ne l’est réellement dans les rapports d’avancement, figure parmi les neuf causes d’échec liées au suivi de projet. Ce biais est rarement intentionnel: il naît de la combinaison entre la pression hiérarchique et le biais de confirmation (la tendance naturelle à privilégier les informations qui confirment que tout va bien).
Pour contrer ce phénomène, le suivi de projet doit s’appuyer sur des indicateurs objectifs plutôt que sur des déclarations d’avancement. La méthode de la valeur acquise (earned value management), qui compare le travail réellement accompli au travail planifié en termes de coût et de calendrier, fournit un cadre quantitatif pour mesurer l’avancement réel. Même sans adopter un système formel d’earned value, le simple fait de découper le travail en livrables vérifiables, plutôt qu’en pourcentages subjectifs d’avancement, améliore considérablement la fiabilité du pilotage.
“Est-ce que quelqu’un regarde les risques avant qu’ils ne deviennent des problèmes?”
L’étude qualifie l’absence de gestion des risques de “classic mistake” à part entière. Trois causes d’échec y sont associées: ne pas anticiper les problèmes potentiels, traiter la gestion des risques comme une activité isolée plutôt que comme une composante intégrée de la planification, et confondre risques, problèmes et enjeux.
Un risque (risk) est un événement incertain qui, s’il se produit, affectera le projet positivement ou négativement. Un problème (issue) est un événement qui s’est déjà produit et qui nécessite une réponse. Cette distinction n’est pas sémantique: elle détermine si l’on agit de manière proactive (prévention, atténuation) ou réactive (correction, contournement). Un registre des risques actualisé à chaque réunion de projet, où chaque risque identifié est assorti d’une probabilité, d’un impact et d’une stratégie de réponse, transforme la gestion des risques d’un exercice théorique en outil de décision quotidien.
“Est-ce que les décisions sont prises par les bonnes personnes?”
Neuf causes d’échec relèvent de la catégorie “prise de décision”. Les plus destructrices: des décisions critiques prises par des personnes qui ne disposent pas de l’expertise nécessaire, des avis d’experts sollicités mais ignorés, et des décisions qui restent en suspens faute de processus clair pour les finaliser. Selon les données compilées par Calleam, près de la moitié des grands projets gouvernementaux étudiés présentaient des dysfonctionnements décisionnels significatifs.
En pratique, ce dysfonctionnement se manifeste de manière prévisible. Un comité de pilotage valide un choix d’architecture sans avoir consulté l’architecte technique, ou un changement de périmètre est accepté en réunion informelle sans que personne ne documente la décision ni n’évalue son impact sur le planning. Trois semaines plus tard, quand le retard apparaît, personne ne sait exactement qui a décidé quoi ni sur quelle base.
La qualité des décisions dépend de trois facteurs: la compétence des décideurs, la qualité de l’information dont ils disposent et l’existence d’un processus qui garantit que les décisions sont effectivement prises et documentées. Un registre des décisions, même sous forme de simple tableau, qui consigne pour chaque décision significative le contexte, les options évaluées, le choix retenu et son justificatif, crée la transparence nécessaire à une gouvernance fonctionnelle.