Quand un projet de transformation démarre, les réactions ne se font pas attendre. Certains collaborateurs veulent savoir immédiatement ce qui va changer et dans quel délai. D’autres posent des questions sur l’impact pour l’équipe. D’autres encore se taisent, observent et semblent freiner sans jamais exprimer d’opposition directe. Le chef de projet qui interprète ces comportements comme de l’adhésion, de l’indifférence ou de la résistance commet souvent une erreur de lecture: il projette ses propres réflexes sur des personnes qui fonctionnent différemment.
Le modèle DiSC offre une grille de lecture pour décoder ces réactions et y répondre de manière adaptée.
Un modèle ancien, une pertinence intacte
Le DiSC repose sur les travaux du psychologue William Moulton Marston, publiés en 1928 dans Emotions of Normal People. Marston a identifié quatre dimensions comportementales observables, organisées autour de deux axes: la perception de l’environnement (favorable ou hostile) et la tendance à l’action (proactive ou réactive). Le modèle a été transformé en outil d’évaluation dans les années 1970 par John Geier, puis développé par Wiley, qui en publie aujourd’hui la version la plus répandue.
Les quatre dimensions sont la Dominance (D), l’Influence (I), la Stabilité (S) et la Conscience (C). Chaque personne combine ces dimensions dans des proportions variables, ce qui signifie que le DiSC ne classe pas les individus dans des catégories rigides mais décrit des tendances comportementales dominantes. Cette nuance est essentielle: le DiSC n’est pas un test de personnalité au sens psychométrique strict, c’est un outil de conversation qui fournit un vocabulaire commun pour parler de la manière dont les gens réagissent, communiquent et prennent des décisions.
Ce que le changement révèle des profils
En période de stabilité, les différences comportementales se gèrent par l’habitude et les routines d’équipe. Le changement supprime ces repères et chaque profil réagit selon ses mécanismes propres.
Le profil Dominance (D) veut des réponses claires et rapides. Lors d’une réorganisation, un collaborateur à dominante D posera deux questions: «Quel est le plan?» et «Quand commence-t-on?». Les réunions d’information longues et les phases de consultation étendue le frustrent parce qu’il perçoit le temps passé à discuter comme du temps perdu pour l’action. Le chef de projet qui lui envoie un document de 20 pages sur la vision du changement perd sa crédibilité auprès de ce profil, là où un résumé d’une page avec les étapes concrètes et les échéances suffirait.
Le profil Influence (I) se préoccupe d’abord de l’impact relationnel. Sa question centrale est: «Comment les gens vivent-ils ce changement?». Il a besoin de participer aux discussions, de sentir que son avis compte et que le groupe reste soudé. Une communication exclusivement écrite et descendante le désengagera rapidement parce qu’elle lui retire ce qui le motive: l’interaction et la co-construction.
Le profil Stabilité (S) absorbe le changement plus lentement. Il n’est pas opposé à la transformation, mais il a besoin de comprendre comment la transition va se passer concrètement, étape par étape. Un planning détaillé avec des points de repère réguliers le rassure davantage qu’une vision inspirante du résultat final. Le chef de projet qui confond sa lenteur avec de la résistance risque de le brusquer et de transformer un allié potentiel en opposant silencieux.
Le profil Conscience (C) exige des données. Pourquoi ce changement est-il nécessaire? Quelles alternatives ont été évaluées? Sur quelles métriques mesure-t-on le succès? Ce profil ne remet pas en cause le changement par principe: il teste la solidité du raisonnement qui le sous-tend. Le chef de projet qui répond «faites-moi confiance» à un profil C compromet durablement la relation.
Adapter sa communication sans manipuler
La tentation, devant cette grille de lecture, est de l’utiliser comme un outil de persuasion ciblée. Ce serait une erreur. Le DiSC fonctionne lorsqu’il est utilisé comme un cadre de compréhension mutuelle et non comme un manuel de manipulation.
Concrètement, l’adaptation se joue sur trois paramètres: le format de la communication (écrit ou oral, court ou détaillé), le contenu prioritaire (faits, planning, impact humain, vision) et le rythme (information en une fois ou par étapes). Le chef de projet qui pilote un changement ne peut pas produire quatre plans de communication distincts pour quatre profils. En revanche, il peut varier les formats au sein d’une même démarche: un résumé exécutif d’une page pour les profils D et C, une réunion participative pour les profils I, des points individuels réguliers pour les profils S.
Cette adaptation ne demande pas de certification DiSC ni de formation spécifique. Elle demande une capacité d’observation et une volonté de reconnaître que sa propre manière de communiquer n’est pas universelle. Les référentiels de compétences en gestion de projet, qu’il s’agisse de l’IPMA ICB4 ou des Power Skills du PMI, intègrent cette dimension d’adaptabilité interpersonnelle sans toujours la nommer aussi explicitement que le fait le DiSC. Un chef de projet à dominante D, par exemple, aura naturellement tendance à aller vite et à privilégier les faits, en considérant les préoccupations émotionnelles comme secondaires. Il ne le fait pas par manque d’empathie: il applique à l’équipe le mode de communication qui fonctionne pour lui, sans réaliser qu’il ne fonctionne que pour une fraction de ses interlocuteurs.
Au-delà de l’outil: une posture d’écoute
Le véritable apport du DiSC en contexte de changement n’est pas taxonomique. Classifier les membres de son équipe en quatre cases ne produit aucune valeur en soi, et le risque de réduction est réel: les comportements varient selon le contexte, le niveau de stress et l’enjeu perçu, si bien qu’un même collaborateur peut manifester des réactions D dans une situation et des réactions S dans une autre. Le DiSC est plus utile comme grille de lecture situationnelle que comme étiquette permanente.
L’apport véritable réside dans le changement de posture qu’il provoque chez le chef de projet: au lieu de se demander «pourquoi cette personne résiste?», il se demande «quel besoin cette personne exprime-t-elle à travers sa réaction?». Cette reformulation transforme la résistance en information exploitable. Le collaborateur qui pose des questions insistantes sur les données (profil C) signale un besoin de rigueur analytique que le projet gagnerait à intégrer. Le collaborateur silencieux qui semble freiner (profil S) signale un besoin de sécurité que le plan de transition n’a peut-être pas adressé.
Les recherches de Brower (2005), publiées dans AORN Journal, confirment que l’utilisation du DiSC pour guider le leadership et la communication améliore la collaboration au sein des équipes, précisément parce qu’elle dépersonnalise les tensions. Le problème n’est plus «cette personne est difficile» mais «cette personne a un mode de fonctionnement que je n’ai pas encore pris en compte», et cette distinction change la qualité du dialogue entre le chef de projet et ses parties prenantes pendant toute la durée de la transition.