Un responsable d’équipe chez Digitec Galaxus, en poste depuis onze ans, a décidé en 2021 de renoncer volontairement à son rôle de manager pour redevenir contributeur individuel dans la même équipe. La crise Covid avait fait doubler ses effectifs et ajouté cinquante intérimaires à gérer. La charge mentale était devenue permanente, y compris la nuit, et il a pris sa décision en un week-end.
Ce cas illustre un phénomène que les anglo-saxons appellent le downshifting managérial: la décision volontaire de quitter un poste d’encadrement pour revenir à un rôle de contributeur. Ce n’est ni une rétrogradation disciplinaire ni un licenciement déguisé. C’est un choix délibéré, souvent motivé par la préservation de sa santé et de sa capacité à produire un travail de qualité.
Quand la promotion devient un piège
Le modèle dominant dans la plupart des organisations reste la progression verticale: on récompense les bons techniciens en les nommant managers. Le principe de Peter, formulé en 1969 par Laurence J. Peter, décrit précisément ce mécanisme: chaque employé tend à être promu jusqu’à atteindre son niveau d’incompétence. Ce n’est pas que le nouveau manager soit incompétent en soi, c’est que les compétences qui faisaient de lui un excellent contributeur ne sont pas celles qui font un bon encadrant.
En gestion de projet, cette dynamique est particulièrement visible. Un chef de projet performant se voit proposer un rôle de responsable de programme, puis de directeur de projet. Chaque échelon ajoute de la coordination, de la politique interne et des responsabilités RH, tout en éloignant du travail opérationnel qui constituait la source de satisfaction initiale.
Selon une étude du cabinet Ambits, 43% des cadres intermédiaires présentent des signes de burnout. Ce chiffre ne surprend pas quand on observe la nature du rôle: responsabilité étendue, autorité limitée, pression multidirectionnelle. Le chef de projet se trouve souvent dans une position analogue, coincé entre les attentes du sponsor, les contraintes de l’équipe et les exigences des parties prenantes.
Les signaux qui précèdent la décision
Le downshifting managérial n’arrive généralement pas par surprise. Plusieurs indicateurs récurrents le précèdent. L’impossibilité de se déconnecter mentalement du travail, même en dehors des heures de bureau, conduit progressivement à une perte de contact avec le contenu technique ou opérationnel qui donnait du sens au poste, tandis que les réunions de coordination et les arbitrages politiques finissent par occuper la totalité du temps disponible, au détriment de toute contribution tangible.
Dans le cas de Digitec Galaxus, le responsable décrit une “boucle mentale infinie” qui ne s’arrêtait jamais. La surcharge n’était pas quantitative au sens strict: il ne s’agissait pas simplement de travailler plus d’heures, mais d’une impossibilité de manager humainement une équipe dont la taille avait été multipliée par dix en quelques mois.
Pour un chef de projet, les signaux équivalents incluent l’incapacité à suivre les livrables autrement que par des tableaux de bord, la perte de visibilité sur les risques réels du terrain, ou le sentiment de ne plus apporter de valeur ajoutée concrète au projet.
Ce qui rend la décision difficile
Le principal obstacle au downshifting n’est pas technique mais social. Dans la plupart des cultures professionnelles, quitter un poste d’encadrement est perçu comme un échec. Le regard des collègues, la réaction de la hiérarchie et l’impact sur le salaire constituent des freins puissants, même quand la personne est convaincue de faire le bon choix.
L’aspect financier est réel: un retour à un poste de contributeur implique généralement une réduction de rémunération. Le responsable de Digitec Galaxus l’a accepté sans hésitation, considérant que sa santé était le seul critère décisif. Mais tout le monde n’est pas dans une situation financière qui permet cette flexibilité.
Selon une enquête d’Audencia Business School, 80% des actifs en France déclarent ne pas souhaiter devenir managers. Ce chiffre révèle un paradoxe: la majorité des professionnels ne veulent pas du rôle, mais ceux qui l’occupent peinent à l’abandonner par crainte du stigmate associé.
Négocier la transition sans quitter l’organisation
L’un des aspects les plus instructifs du cas Digitec Galaxus est que le responsable est resté dans la même équipe. Son supérieur a accueilli la décision positivement, ce qui a permis d’organiser une transition progressive plutôt qu’une rupture. Pendant une période intermédiaire, l’ancien manager a servi de lien entre l’équipe et le nouveau responsable, avant que la situation ne se normalise.
Le rôle du supérieur hiérarchique est déterminant dans la réussite de cette transition. Un manager qui accueille le downshifting comme un acte de lucidité professionnelle, et non comme une défaillance, crée les conditions pour que la personne reste productive et engagée. A l’inverse, un supérieur qui interprète la démarche comme un aveu d’échec rend le retour en arrière stigmatisant et pousse le collaborateur vers la sortie.
La dimension temporelle compte également. Une transition brutale, annoncée un vendredi et effective le lundi suivant, crée de la confusion dans l’équipe et prive l’organisation du transfert de connaissances accumulées par l’ancien manager. Le modèle progressif observé chez Digitec Galaxus, avec une période de chevauchement, permet de préserver la continuité opérationnelle.
L’autre condition essentielle est que le repositionnement s’accompagne d’une contribution valorisante. Chez Digitec Galaxus, l’ancien manager s’est vu confier un projet d’analyse des colis endommagés, puis un projet de coaching interne. Le travail n’a pas diminué en volume, mais l’intensité mentale est redevenue gérable. Sans cette revalorisation du nouveau rôle, le risque est de placer la personne dans un poste perçu comme subalterne, ce qui alimente précisément le stigmate que l’on cherche à éviter.
Cette approche suppose que l’organisation soit prête à accepter le downshifting comme une option légitime. Certaines entreprises développent désormais des parcours de carrière explicitement non linéaires, avec des passerelles entre rôles d’encadrement et rôles d’expertise. En gestion de projet, cela peut se traduire par un passage de chef de programme à expert méthodologique, ou de directeur de projet à chef de projet senior sur des missions à forte complexité technique.
Le cas spécifique de la gestion de projet
Les chefs de projet sont dans une position particulière face au downshifting. Contrairement aux managers hiérarchiques, ils exercent souvent une responsabilité sans autorité formelle. La pression transversale qu’ils subissent, entre les lignes métier, les fournisseurs et le comité de pilotage, génère une charge mentale comparable à celle d’un manager hiérarchique, sans les leviers RH correspondants.
La tentation de “monter” vers un rôle de responsable de portefeuille ou de PMO (Project Management Office, l’entité qui supervise et standardise les pratiques projet au sein d’une organisation) n’est pas toujours un progrès. Un chef de projet qui excelle dans la gestion opérationnelle de projets complexes peut se retrouver, une fois promu, à ne faire que du reporting consolidé et de l’arbitrage budgétaire. Si c’est exactement ce qui l’éloigne de ce qu’il sait faire et aime faire, la promotion est un appauvrissement déguisé.
Les organisations matures en gestion de projet reconnaissent cette réalité en créant des filières d’expertise parallèles: un chef de projet senior peut avoir un statut, une rémunération et une reconnaissance équivalents à ceux d’un responsable de programme, sans pour autant encadrer d’autres chefs de projet. Le downshifting, dans ce contexte, n’est pas un recul mais un réalignement entre les compétences de l’individu et les besoins réels de l’organisation.