La sous-estimation des projets n’est pas un accident, c’est statistiquement la norme. Bent Flyvbjerg, dans une méta-analyse couvrant des milliers de projets d’infrastructure, a documenté un biais d’optimisme systématique: les coûts sont sous-estimés dans 86% des cas, les délais dans des proportions comparables. L’explication classique pointe vers des pressions politiques ou des incitations perverses, et ces facteurs existent. Mais une part significative du problème est plus profonde: elle relève de la façon dont les êtres humains évaluent leurs propres compétences et celles des autres.
Un biais cognitif qui touche précisément ceux qui en ont le moins conscience
L’effet Dunning-Kruger, mis en évidence par une étude fondatrice publiée en 1999, décrit un biais cognitif selon lequel les personnes les moins compétentes dans un domaine tendent à surestimer significativement leurs capacités, précisément parce qu’elles manquent des connaissances nécessaires pour percevoir leurs propres lacunes. Des travaux ultérieurs (Gignac et Zajenkowski, 2020) ont nuancé l’ampleur statistique de l’effet, mais le mécanisme de base reste validé par la recherche: la compétence et la capacité d’auto-évaluation progressent ensemble, et leur absence conjointe crée un angle mort persistant.
En gestion de projet, ce biais ne se manifeste pas à un seul niveau. Il opère simultanément à trois étages de l’organisation, et c’est leur combinaison qui rend les projets si vulnérables à la sous-estimation.
L’équipe qui ne sait pas ce qu’elle ne sait pas
Quand une équipe projet estime la charge de travail nécessaire pour livrer un résultat, chaque membre évalue implicitement sa propre capacité à réaliser les tâches qui lui incombent. Un membre junior qui n’a jamais rencontré un type de problème particulier ne peut pas anticiper le temps qu’il lui faudra pour le résoudre, puisqu’il ne sait pas encore que ce problème existe. L’estimation qu’il produit reflète non pas la réalité du travail à accomplir, mais sa compréhension partielle de cette réalité.
À l’échelle d’une équipe de huit personnes, ces petites surestimations individuelles de compétence se cumulent. L’effet est d’autant plus prononcé que la pression sociale décourage les aveux d’incertitude: personne ne veut être celui qui “ralentit” le projet en ajoutant des marges que les autres n’ont pas jugées nécessaires.
Le chef de projet entre deux feux
Le chef de projet occupe une position où l’effet Dunning-Kruger opère dans les deux sens. S’il est peu expérimenté, il surestime sa capacité à coordonner les interdépendances, à absorber les imprévus et à négocier les changements de périmètre (scope) avec le commanditaire. S’il est très expérimenté, il peut tomber dans le biais inverse: douter de son propre jugement au point de ne pas contester des estimations d’équipe qu’il sait fragiles, ou de ne pas alerter suffisamment tôt sur des risques qu’il perçoit intuitivement.
Dans les deux cas, le résultat est le même: le planning qui remonte au comité de pilotage ne reflète pas fidèlement la réalité du terrain. Le chef de projet qui a géré trois projets croit savoir comment fonctionne un quatrième, alors que chaque projet apporte son lot de variables inédites. Celui qui en a géré trente sait qu’il ne sait pas, mais cette lucidité peut le paralyser s’il ne dispose pas de méthodes pour l’exploiter de manière constructive.
Le commanditaire qui simplifie
Le commanditaire (sponsor) ou le comité de pilotage se situe souvent à un niveau de distance qui amplifie encore le biais. N’étant pas impliqué dans l’exécution quotidienne, il évalue la faisabilité du projet à partir de sa propre expérience, qui est généralement celle d’un décideur habitué à voir les projets “de haut”. Cette perspective produit une illusion de simplicité: quand on ne voit pas les détails, tout paraît réalisable dans les délais.
Un commanditaire qui a lui-même été chef de projet il y a quinze ans applique des références obsolètes. Un commanditaire qui n’a jamais géré de projet n’a tout simplement pas les repères nécessaires pour distinguer un planning réaliste d’un planning optimiste. Dans les deux cas, le mécanisme est celui décrit par Dunning et Kruger: l’absence de compétence opérationnelle actuelle empêche une évaluation juste de la complexité. C’est le commanditaire qui demande “pourquoi ça prend autant de temps?”, non par mauvaise foi, mais parce que rien dans sa position ne lui permet de percevoir les dizaines de dépendances, de validations et d’ajustements que chaque livrable exige.
Des mécanismes plutôt que de la bonne volonté
La prise de conscience des biais cognitifs est nécessaire mais insuffisante. Savoir que l’on est sujet à l’effet Dunning-Kruger ne permet pas de le corriger, pour la raison simple que le biais porte sur la capacité même à évaluer son propre jugement. La correction doit donc être structurelle plutôt qu’individuelle.
La prévision par classe de référence (reference class forecasting), promue par Flyvbjerg, consiste à estimer un projet en se basant sur les résultats réels de projets similaires plutôt que sur le jugement des personnes impliquées. Cette méthode contourne frontalement le biais d’auto-évaluation en substituant des données historiques au jugement subjectif. En pratique, cela revient à demander non pas “combien de temps pensez-vous que cela prendra?”, mais “combien de temps cela a-t-il pris dans des projets comparables?”.
Les revues croisées entre chefs de projet, où un pair examine les estimations et le plan de risques avant leur présentation au comité de pilotage, apportent un regard externe qui compense les angles morts individuels. Les rétrospectives de fin de phase, quand elles sont menées honnêtement, permettent de comparer les prévisions aux résultats et de calibrer progressivement le jugement de l’équipe sur ses propres capacités.
Le mécanisme le plus efficace reste peut-être le plus contre-intuitif pour une culture managériale orientée vers l’assurance et la maîtrise: normaliser l’incertitude. Une organisation où les chefs de projet peuvent dire “je ne sais pas encore” sans perdre en crédibilité est une organisation où l’effet Dunning-Kruger a moins de prise, parce que l’aveu d’ignorance n’y est plus un risque professionnel.