Le responsable du recrutement chez LinkedIn, Brendan Browne, a passé dix ans à constituer des équipes dans l’une des entreprises les plus convoitées au monde. Sa conviction principale: le candidat idéal n’existe pas. Il l’appelait le “purple squirrel”, ce profil mythique qui concentre toutes les qualités recherchées. En dix ans de recrutement, il ne l’a jamais trouvé.
Ce constat, banal en apparence, a des implications profondes pour la gestion de projet. La constitution de l’équipe est l’un des actes les plus déterminants du chef de projet, et l’un des moins formalisés.
Penser en système, pas en fiches de poste
Le processus classique de constitution d’une équipe projet suit une logique linéaire: identifier les livrables, en déduire les compétences nécessaires, trouver les personnes disponibles qui possèdent ces compétences. C’est une approche rationnelle qui produit régulièrement des équipes dysfonctionnelles.
Le problème vient de ce qu’elle traite chaque besoin isolément. On cherche un expert technique pour le lot A, un analyste pour le lot B, un testeur pour le lot C. Chaque affectation est optimisée individuellement, mais personne ne vérifie si l’ensemble forme un collectif capable de travailler efficacement.
Le PMBOK, dans son domaine de performance consacré à l’équipe, aborde cette question sous l’angle du développement collectif. Mais la réflexion doit commencer plus tôt, dès la phase de constitution. Assembler une équipe projet relève moins du remplissage de cases que de la conception d’un système de compétences complémentaires.
La complémentarité plutôt que l’excellence individuelle
Des travaux de recherche sur les compétences en gestion de projet identifient trois catégories de compétences nécessaires à la réussite d’un projet: les connaissances (savoirs formels), l’expérience avérée (pratique effective) et la personnalité (traits comportementaux). La plupart des processus d’affectation ne prennent en compte que la première catégorie.
Browne, chez LinkedIn, avait développé un exercice révélateur pour dépasser cette limite. Il tendait un marqueur au candidat et lui demandait d’expliquer au tableau blanc ce qui le passionnait, sans aucun lien avec le poste. Cet exercice évaluait quatre dimensions: la gestion de l’ambiguïté, la structuration du propos, la clarté de communication et la profondeur des centres d’intérêt. Quatre dimensions invisibles sur un CV, mais déterminantes dans le travail quotidien d’un projet.
Pour un chef de projet, la leçon est directe. Quand on négocie des ressources avec un manager fonctionnel, on obtient généralement un profil technique accompagné d’un niveau de séniorité. Ce qui manque, ce sont les informations sur la capacité de la personne à fonctionner dans l’écosystème spécifique du projet: travail sous contrainte de temps, collaboration transversale, tolérance à l’incertitude.
Trois pièges récurrents
Le piège du clone. Un chef de projet qui a bien fonctionné avec un type de profil tend à rechercher le même profil pour les projets suivants. Cela produit des équipes homogènes qui pensent de la même manière, réduisant la capacité collective à identifier les angles morts.
Le piège de la disponibilité. En organisation matricielle, la contrainte de disponibilité domine souvent la réflexion sur les compétences. On prend qui est libre plutôt que qui est pertinent. Le résultat est une équipe techniquement présente mais mal calibrée pour les exigences du projet.
Le piège de la surqualification. Affecter un expert senior à une tâche qui requiert un niveau intermédiaire sous-utilise la ressource et frustre la personne, car le problème n’est pas un manque de compétences mais un excès mal placé.
Construire la matrice avant de chercher les personnes
La matrice de compétences (skills matrix) est un outil qui croise les membres potentiels de l’équipe avec les compétences requises par le projet. Son usage le plus courant consiste à la remplir après avoir identifié les personnes disponibles, pour vérifier que les compétences sont couvertes.
L’approche inverse est plus productive. Construire d’abord la matrice des compétences nécessaires, en distinguant les compétences techniques, méthodologiques et comportementales, puis l’utiliser comme grille de recherche. Cette inversion change la conversation avec les managers fonctionnels: au lieu de demander “qui est disponible?”, on demande “j’ai besoin de ces compétences spécifiques, qui peut les apporter?”
Le PMI souligne que les compétences en leadership, en négociation et en communication sont aussi critiques que les compétences techniques pour la réussite d’un projet. Intégrer ces dimensions dans la matrice de compétences permet d’éviter les surprises en phase d’exécution.
L’intégration comme acte de management
Browne posait une dernière question à ses candidats: “Que voulez-vous faire après LinkedIn?” La question visait à comprendre les aspirations individuelles pour mieux positionner chaque personne dans l’organisation.
En gestion de projet, cet esprit se traduit par un entretien de lancement individuel avec chaque membre de l’équipe. Comprendre pourquoi cette personne est sur ce projet, ce qu’elle espère en retirer, quelles sont ses appréhensions, permet d’anticiper les tensions et d’adapter le management. Un développeur qui voit le projet comme une opportunité d’apprentissage ne se manage pas de la même manière qu’un expert qui le perçoit comme une mission routinière.
La constitution de l’équipe projet n’est pas un acte administratif de remplissage de ressources. C’est un exercice de conception qui détermine, bien avant le premier livrable, les chances de succès du projet.