Ce que l’escalade d’engagement coûte vraiment
Certains projets auraient dû s’arrêter bien avant leur fin officielle. Tout le monde le savait, personne ne l’a dit. Les budgets ont continué à fondre, les équipes à produire des livrables que personne n’utiliserait et les comités de pilotage à valider des rapports d’avancement rassurants. Ce phénomène porte un nom: l’escalade d’engagement (escalation of commitment), c’est-à-dire la tendance à poursuivre un investissement en dépit de signaux clairs indiquant qu’il ne produira pas les résultats attendus.
Le problème ne relève ni de l’incompétence ni de la mauvaise foi. Il relève de mécanismes cognitifs bien documentés que tout chef de projet devrait connaître, non pas pour les éliminer, mais pour construire des garde-fous organisationnels capables de les contenir.
Le biais du coût irrécupérable: l’ancre invisible
Le biais du coût irrécupérable (sunk cost fallacy) consiste à intégrer les dépenses passées dans une décision qui ne devrait porter que sur l’avenir. L’argument est familier: “On a déjà investi 800 000 francs, on ne peut pas tout abandonner maintenant.” En réalité, ces 800 000 francs sont perdus dans les deux cas. La seule question rationnelle est de savoir si les dépenses futures produiront un retour suffisant.
Une étude publiée dans Psychological Bulletin montre que ce biais opère de manière robuste dans des contextes très variés, des décisions individuelles aux arbitrages organisationnels complexes. Plus le montant engagé est élevé, plus la pression à continuer est forte. Cette proportionnalité rend les grands projets particulièrement vulnérables, comme le documente Bent Flyvbjerg dans How Big Things Get Done (2023) à travers l’analyse de centaines de mégaprojets.
Le chef de projet est souvent le premier à percevoir le problème, mais aussi le dernier à pouvoir le formuler librement. Son identité professionnelle est liée à la réussite du projet. Recommander l’arrêt ressemble à un aveu d’échec, même quand c’est la décision la plus responsable.
Le biais de confirmation: voir ce qu’on veut voir
Une fois la décision de poursuivre prise, un second mécanisme aggrave la situation. Le biais de confirmation pousse les parties prenantes à sélectionner les informations qui valident le cap choisi et à minimiser celles qui le contredisent. Les retards deviennent des “phases d’apprentissage”, les dépassements budgétaires des “investissements stratégiques” et les signaux d’alerte des “difficultés temporaires”.
L’Association for Project Management identifie le biais de confirmation comme l’un des facteurs les plus déstabilisants dans la prise de décision en comité de pilotage. Le problème n’est pas que les données manquent: c’est qu’elles sont filtrées, consciemment ou non, par des personnes qui ont intérêt à ce que le projet continue.
Ce filtrage produit un effet pervers: plus le projet accumule les difficultés, plus les rapports deviennent optimistes. Les tableaux de bord passent au vert précisément quand la situation se dégrade, parce que les critères d’évaluation sont ajustés pour correspondre à la réalité plutôt que l’inverse.
Confondre activité et progrès
Le troisième mécanisme est plus subtil. Dans un projet en difficulté, les équipes redoublent d’efforts. Elles produisent davantage de documentation, organisent davantage de réunions, génèrent davantage de livrables intermédiaires. Cette intensification crée une illusion de progrès: on confond la quantité de travail accompli avec l’avancement vers l’objectif.
La question “avançons-nous dans la bonne direction?” est remplacée par “avançons-nous?”, ce qui revient à mesurer la vitesse sans vérifier la trajectoire. Un projet peut afficher un taux d’avancement de 70% tout en se dirigeant vers un livrable dont plus personne n’a besoin.
Ce phénomène est d’autant plus difficile à détecter que les équipes engagées sont sincèrement convaincues de contribuer utilement. Remettre en question la direction du projet revient à remettre en question leur travail quotidien, ce qui génère une résistance compréhensible mais dangereuse.
Construire des mécanismes de sortie
Reconnaître ces biais ne suffit pas. Il faut les anticiper structurellement, avant qu’ils ne s’installent.
Les critères de sortie (exit criteria), définis dès le lancement du projet, constituent le mécanisme le plus efficace. Il s’agit de conditions prédéfinies qui déclenchent automatiquement une réévaluation de l’initiative: dépassement budgétaire au-delà d’un seuil, glissement calendaire au-delà d’une limite, ou évolution significative du contexte métier qui invalide le business case initial. Ces critères fonctionnent parce qu’ils sont établis à froid, avant que les biais n’entrent en jeu. En pratique, un comité de pilotage pourrait fixer un seuil de dépassement budgétaire de 20% comme déclencheur d’une revue obligatoire de la pertinence du projet. Ce type de règle retire la dimension personnelle de la décision: personne n’a besoin de “tirer la sonnette d’alarme” puisque le processus le fait automatiquement.
La mise en place d’un rôle d’avocat du diable structuré au sein du comité de pilotage apporte un contrepoids utile. Une personne explicitement mandatée pour questionner les hypothèses du projet dispose d’une légitimité que n’a pas le chef de projet qui exprimerait les mêmes doutes. Ce rôle est d’autant plus efficace lorsqu’il est attribué par rotation à des membres différents à chaque phase-gate, ce qui évite que la fonction ne soit associée à une seule personnalité perçue comme systématiquement négative. L’IIBA recommande un questionnement structuré similaire dans le cadre de l’analyse des besoins, un principe directement transposable à la gouvernance de projet.
La participation ponctuelle de parties prenantes sans implication directe dans le projet offre un regard non biaisé. Un directeur de programme extérieur ou un pair d’une autre division peut évaluer l’état du projet sans subir la pression psychologique du coût irrécupérable.
Quand dire stop relève du professionnalisme
Le chef de projet qui recommande l’arrêt d’une initiative non viable rend un service à son organisation. C’est pourtant l’acte le moins récompensé dans la plupart des cultures d’entreprise. Tant que les organisations valoriseront la persévérance indistinctement, sans distinguer la ténacité productive de l’obstination stérile, l’escalade d’engagement restera un risque systémique dans la gestion de portefeuille.
Les organisations qui parviennent à contenir ce risque partagent deux caractéristiques: elles dissocient formellement la décision d’arrêt de l’évaluation de performance du chef de projet, et elles intègrent dans leur cycle de gouvernance des points de réévaluation où la poursuite du projet doit être activement justifiée plutôt que simplement présumée. Sans ces conditions structurelles, la recommandation d’arrêt reste un acte de courage individuel plutôt qu’un processus de gestion normalisé.