“J’ai quinze ans d’expérience en gestion de projet.” Cette phrase, entendue dans chaque entretien de recrutement, est censée rassurer. Mais elle masque une question que peu de recruteurs posent: quinze ans d’expérience accumulée, ou une année d’expérience répétée quinze fois?
Expérience et expertise ne sont pas synonymes
La psychologie cognitive distingue clairement l’expérience de l’expertise. L’expérience est le temps passé dans une activité. L’expertise est la capacité à performer de manière constante à un haut niveau dans cette activité. La recherche d’Anders Ericsson sur la pratique délibérée (deliberate practice) montre que le temps passé ne se traduit en expertise que lorsqu’il est accompagné d’objectifs spécifiques, de feedback immédiat et d’un effort conscient d’amélioration.
En gestion de projet, cette distinction est rarement faite. On considère généralement que plus un professionnel a géré de projets, plus il est compétent. Or, un chef de projet peut très bien avoir géré trente projets en reproduisant les mêmes schémas, les mêmes approximations dans les estimations, les mêmes lacunes dans la gestion des parties prenantes (stakeholders), sans jamais recevoir de feedback structuré sur ses pratiques.
Comment les mauvaises habitudes se cristallisent
Sans mécanisme de correction, l’expérience peut consolider des pratiques sous-optimales. Un chef de projet qui a “toujours fait comme ça” et dont les projets aboutissent, même difficilement, n’a aucune raison de remettre en question ses méthodes. Le biais de survie masque les inefficacités: le projet a été livré, donc la méthode fonctionne.
Quelques exemples courants de pratiques qui se cristallisent faute de feedback: confondre l’organisation de réunions avec la gestion de la communication, sous-estimer systématiquement les durées par optimisme (un biais cognitif bien documenté appelé “planning fallacy”), traiter la gestion des risques comme un exercice de documentation plutôt que comme un outil de décision, ou encore centraliser toutes les décisions par réflexe de contrôle plutôt que par nécessité.
Le rôle structurant des référentiels
Les référentiels de gestion de projet comme le PMBOK Guide du PMI jouent un rôle que l’on sous-estime souvent dans le développement professionnel: ils fournissent un vocabulaire et une structure qui permettent d’identifier ses propres lacunes. Un chef de projet qui découvre la gestion de la valeur acquise (earned value management) réalise qu’il surveillait l’avancement de ses projets de manière approximative depuis des années.
Ce n’est pas le référentiel en soi qui développe la compétence: c’est la prise de conscience des écarts entre sa pratique actuelle et les bonnes pratiques reconnues. Cette prise de conscience ne se produit que lorsque le professionnel dispose d’un cadre de comparaison, que ce cadre provienne d’une formation formelle, d’un mentorat ou de la lecture critique d’un standard.
Créer des boucles de feedback en contexte projet
La pratique délibérée en gestion de projet ne nécessite pas forcément un dispositif formel élaboré. Quelques mécanismes simples, intégrés dans le fonctionnement quotidien du projet, peuvent créer les conditions d’un apprentissage structuré.
La rétrospective de projet, bien menée, est le mécanisme de feedback le plus puissant dont dispose un chef de projet. Elle permet de confronter les intentions aux résultats, d’identifier les décisions qui ont produit des effets inattendus et de formaliser des ajustements pour le projet suivant. Le registre des leçons apprises (lessons learned), lorsqu’il est réellement consulté au démarrage d’un nouveau projet, crée une continuité d’apprentissage entre les projets.
Le mentorat régulier, même informel, offre un feedback que l’expérience seule ne peut pas fournir. Un chef de projet senior qui observe un comité de pilotage peut identifier des lacunes que le professionnel junior ne perçoit pas: un risque minimisé dans la présentation, une question esquivée, un engagement pris sans vérification de faisabilité.
Structurer la montée en compétence
Pour un professionnel qui souhaite accélérer sa progression, la démarche la plus efficace combine trois éléments. Le premier est un diagnostic honnête de ses compétences actuelles, en utilisant un référentiel reconnu comme grille de lecture. Le deuxième est un plan de développement ciblé sur les lacunes identifiées, avec des objectifs spécifiques et mesurables. Le troisième est un mécanisme de feedback régulier, qu’il provienne d’un mentor, d’un pair ou d’une auto-évaluation structurée après chaque projet.
L’ancienneté dans le métier n’est pas, en soi, un indicateur fiable de compétence: c’est la combinaison d’expérience, de feedback et d’effort conscient d’amélioration qui produit une véritable expertise.