La transition la plus fréquente en gestion de projet est aussi la plus mal préparée. Un collaborateur se distingue par sa maîtrise technique, sa rigueur, sa capacité à résoudre des problèmes complexes. On lui confie la coordination d’un projet, puis d’un second, puis d’une équipe. Personne ne lui explique que le métier qu’il s’apprête à exercer repose sur des compétences qu’il n’a jamais eu besoin de développer.
Ce que Google a mesuré (et que beaucoup soupçonnaient)
En 2008, Google a lancé une étude interne baptisée Project Oxygen pour déterminer ce qui distingue ses meilleurs managers. L’entreprise a analysé plus de 10 000 observations: évaluations de performance, entretiens de départ, enquêtes internes. Le résultat, documenté sur la plateforme re:Work de Google, a pris la forme d’une liste de huit comportements classés par ordre d’importance.
Les sept premiers sont tous comportementaux: coacher plutôt que diriger, responsabiliser sans micro-manager, s’intéresser sincèrement aux personnes, maintenir la productivité par des objectifs clairs, communiquer et écouter, soutenir le développement de carrière, partager une vision d’équipe. La compétence technique arrive au huitième et dernier rang.
Ce résultat ne disqualifie pas l’expertise technique, mais il la remet à sa juste place: une condition nécessaire, largement insuffisante pour exercer un rôle de coordination. Le chef de projet doit comprendre le domaine dans lequel il opère, mais cette compréhension représente une fraction de ce qui le rend efficace.
Le piège de la promotion par l’expertise
Le mécanisme est classique et traverse tous les secteurs. Dans le bâtiment, c’est le conducteur de travaux le plus expérimenté qui hérite de la direction du chantier suivant. Dans la santé, c’est la cheffe de service la plus compétente cliniquement qui prend la coordination d’un projet de réorganisation. Dans l’administration, c’est le spécialiste métier qui se retrouve à piloter le déploiement d’un nouvel outil.
Confier des responsabilités à ceux qui ont fait leurs preuves est normal et sain. L’erreur réside dans l’hypothèse implicite selon laquelle les compétences qui ont rendu quelqu’un excellent dans son rôle précédent le rendront automatiquement excellent dans le suivant. Un ingénieur brillant qui obtient la charge d’un projet de construction n’a pas besoin de devenir un meilleur ingénieur: il a besoin d’apprendre à écouter, à déléguer, à formuler des attentes claires et à accompagner une équipe vers un objectif commun.
Deux compétences que personne n’enseigne sur le tas
Parmi les huit comportements identifiés par Google, deux méritent une attention particulière pour le chef de projet en transition.
Le coaching (premier comportement dans le classement) consiste à aider un collaborateur à trouver sa propre solution plutôt que de la lui fournir. Pour un expert technique, c’est un renversement complet de posture. Pendant des années, sa valeur résidait dans sa capacité à apporter la bonne réponse le plus vite possible. En tant que chef de projet, sa valeur réside dans sa capacité à faire émerger cette réponse chez les autres, ce qui demande de la patience, des questions ouvertes et une tolérance à l’imperfection temporaire.
L’empowerment (responsabilisation de l’équipe, deuxième comportement) est tout aussi contre-intuitif. L’expert devenu chef de projet voit souvent les erreurs avant les autres et intervient trop tôt, soit en corrigeant directement les livrables, soit en imposant sa méthode. Cette intervention, motivée par un souci légitime de qualité, produit deux effets pervers: elle déresponsabilise l’équipe et transforme le chef de projet en goulot d’étranglement. Quand une seule personne valide tout, le rythme du projet est limité par sa bande passante.
L’écart entre ce qu’on pratique et ce qui fonctionne
Le PMI Pulse of the Profession 2023 confirme cet écart à l’échelle mondiale. Les chefs de projet consacrent 46% de leur développement professionnel aux compétences techniques et 29% seulement aux compétences relationnelles (appelées “power skills” dans le rapport: communication, leadership, pensée stratégique, résolution collaborative de problèmes). Les données du même rapport montrent que les organisations qui investissent prioritairement dans ces compétences relationnelles atteignent un taux de réussite de 72% sur leurs projets.
Le décalage est limpide: la majorité des professionnels concentrent leurs efforts sur le levier qui, selon toutes les données disponibles, a le moins d’impact sur la réussite de leurs projets. La raison en est largement structurelle, car les compétences techniques sont plus faciles à acquérir, à certifier et à valoriser sur un CV. Apprendre à écouter activement ou à donner du feedback constructif demande du temps, de la pratique régulière et un retour d’information que peu de formations proposent.
Changer de posture sans renier son expertise
La transition de l’expert au chef de projet ne consiste pas à abandonner ses compétences techniques, mais à changer le rôle qu’elles jouent. L’expertise devient un outil de compréhension (saisir rapidement les enjeux techniques d’une situation), pas un outil de production (faire le travail soi-même). Comme le souligne le Harvard Business Review dans son analyse du Project Oxygen, les meilleurs managers de Google n’étaient pas ceux qui codaient le mieux, mais ceux qui aidaient leur équipe à coder mieux.
Pour le praticien qui découvre la gestion de projet, cette réorientation commence par un constat simple: le temps passé à développer ses compétences relationnelles n’est pas du temps perdu pour le projet, mais l’investissement qui produit le rendement le plus élevé, même s’il est le moins visible à court terme.