Des milliards investis, peu de résultats
Les entreprises dépensent chaque année des sommes considérables en programmes de développement du leadership. McKinsey observe pourtant que ces investissements produisent rarement les résultats escomptés: les participants reviennent de formation motivés, puis reprennent leurs habitudes en quelques semaines. Le contenu enseigné est rarement en cause, car c’est l’absence de conditions favorables au retour au poste qui compromet le changement.
Ce que le modèle 70-20-10 révèle
Dans les années 1980, des chercheurs du Center for Creative Leadership (CCL) ont étudié comment les cadres développent réellement leurs compétences de leadership. Leur constat, formalisé sous le nom de modèle 70-20-10, est éclairant: 70% de l’apprentissage provient d’expériences terrain, 20% des relations professionnelles (mentorat, feedback de pairs) et seulement 10% de la formation formelle.
Cette répartition ne signifie pas que la formation est inutile. Les 10% de formation formelle jouent un rôle d’amplificateur: ils clarifient des concepts, structurent la réflexion et donnent un langage commun. Mais ils ne produisent un effet durable que si les 90% restants sont activés par l’environnement de travail.
Le mur du transfert
Le transfert des apprentissages désigne le passage entre ce qui a été appris en formation et ce qui est effectivement appliqué au poste de travail. C’est là que la plupart des programmes échouent. Selon les données disponibles, 73% des organisations ne mesurent l’efficacité de leurs formations qu’aux deux premiers niveaux du modèle de Kirkpatrick: la satisfaction des participants et l’acquisition de connaissances. Le troisième niveau, celui du changement de comportement observable, est rarement évalué.
Cette lacune n’est pas anodine. Un participant peut parfaitement maîtriser les principes de la délégation en salle de formation, puis revenir à un mode de fonctionnement contrôlant dès le lendemain, faute de conditions propices au changement.
Quatre conditions pour un transfert réel
La recherche identifie plusieurs conditions nécessaires au transfert des compétences de leadership.
Le soutien du management direct est la première: si le supérieur hiérarchique du participant ne valorise pas les nouvelles pratiques, voire les contredit par son propre comportement, la formation perd tout effet. Un chef de projet qui revient de deux jours de formation sur le leadership collaboratif et retrouve un sponsor qui exige des rapports quotidiens de contrôle ne changera pas de posture.
La deuxième condition est l’occasion de pratiquer rapidement. Plus le délai entre la formation et la première mise en application est long, plus les apprentissages s’érodent. Les programmes efficaces intègrent des missions concrètes dès le retour au poste, par exemple la conduite d’une rétrospective d’équipe ou la mise en place d’un rituel de feedback.
Le feedback régulier constitue la troisième condition. Sans retour sur ses tentatives, le participant ne sait pas s’il progresse ou s’il reproduit ses anciens schémas sous un vernis nouveau.
La quatrième condition, souvent négligée, est l’adaptation de la charge de travail. Changer ses comportements de leadership demande du temps et de l’énergie cognitive. Si le participant est submergé par l’opérationnel, il reviendra systématiquement à ses automatismes, non par mauvaise volonté mais par économie mentale.
Concevoir des programmes qui fonctionnent
McKinsey identifie quatre erreurs récurrentes dans la conception des programmes: ignorer le contexte organisationnel, séparer l’apprentissage du travail réel, sous-estimer le poids des mentalités et ne pas mesurer les résultats. Le dénominateur commun de ces erreurs est de traiter le développement du leadership comme un événement ponctuel plutôt que comme un processus continu.
Un programme efficace s’étend sur plusieurs mois, alterne entre apports théoriques courts et mises en pratique accompagnées, et implique le manager du participant comme partenaire de développement. Il ne cherche pas à transformer radicalement la personne en deux jours, mais à installer progressivement de nouvelles habitudes de leadership, vérifiées par des indicateurs comportementaux concrets.
Ce que cela implique pour les chefs de projet
En gestion de projet, le leadership ne se limite pas à une compétence abstraite. Il s’exerce dans des situations concrètes: arbitrer un conflit entre parties prenantes, mobiliser une équipe fatiguée en fin de projet, convaincre un sponsor de réviser le périmètre. Ces situations sont par nature contextuelles, ce qui explique pourquoi une formation générique sur “les 5 styles de leadership” produit moins d’effet qu’un accompagnement ciblé sur les défis réels du participant. Les organisations qui structurent le développement du leadership autour de mises en pratique accompagnées, avec un suivi dans la durée et des indicateurs de changement comportemental, obtiennent des résultats que les séminaires ponctuels ne peuvent pas produire.