Quand un professionnel termine une formation en gestion de projet, la première question qu’on lui pose est généralement: “Tu as eu combien?” Le score à l’examen devient la mesure par défaut de ce qu’il a appris. Ce réflexe est compréhensible, mais il laisse dans l’ombre l’essentiel de ce que la formation était censée produire.
Comment les adultes apprennent-ils réellement?
La recherche en andragogie, c’est-à-dire la science de l’apprentissage chez les adultes, montre que l’apprentissage professionnel efficace repose sur des mécanismes très différents de la formation scolaire. Les travaux de Malcolm Knowles ont mis en évidence plusieurs principes fondamentaux: les adultes apprennent mieux quand ils perçoivent l’utilité immédiate du contenu, quand ils peuvent relier les nouvelles connaissances à leur expérience existante et quand ils sont impliqués activement dans le processus.
En gestion de projet, ces principes se vérifient constamment. Un chef de projet qui suit une formation sur la gestion des risques après avoir vécu un projet où les risques ont été mal anticipés retiendra davantage qu’un novice qui découvre le sujet pour la première fois. L’expérience crée des points d’ancrage cognitifs que la théorie vient structurer.
Le piège du formulaire de satisfaction
La plupart des organismes de formation évaluent l’efficacité de leurs programmes par un questionnaire distribué en fin de session. Les participants notent la qualité du formateur, la pertinence du contenu, le confort de la salle. Ce type d’évaluation correspond au premier niveau du modèle de Kirkpatrick, un cadre de référence qui distingue quatre niveaux d’évaluation de la formation: réaction, apprentissage, comportement et résultats.
Le problème est connu sous le nom de “biais de satisfaction”: un formateur charismatique qui raconte de bonnes anecdotes obtiendra d’excellentes notes, même si le transfert de compétences est minimal. À l’inverse, une formation exigeante qui bouscule les habitudes des participants peut générer une insatisfaction immédiate tout en produisant un changement durable de pratiques.
Du savoir au faire: le fossé de la mise en pratique
Le véritable enjeu de la formation professionnelle se situe au niveau 3 de Kirkpatrick: le transfert en situation de travail. Un participant peut parfaitement réussir un examen de certification et ne rien changer à ses pratiques professionnelles une fois de retour à son poste.
Plusieurs facteurs expliquent ce fossé. L’environnement de travail peut ne pas permettre l’application des nouvelles méthodes: processus figés, résistance des collègues, outils inadaptés. Le manager du participant peut ne pas soutenir le changement, voire le décourager activement. La charge de travail quotidienne peut rendre impossible la période d’expérimentation nécessaire pour intégrer de nouvelles pratiques.
Les organisations qui tirent le meilleur parti de leurs investissements en formation sont celles qui agissent sur ces trois leviers simultanément. Le PMI Talent Triangle reflète cette approche intégrée en combinant compétences techniques, leadership et sens des affaires dans un modèle de développement professionnel continu.
L’expérience comme complément structuré
L’apprentissage par l’expérience structurée constitue un complément indispensable à la formation formelle. Le modèle 70-20-10, souvent cité dans le développement professionnel, suggère que la majeure partie de l’apprentissage provient de l’expérience sur le terrain, une part significative des interactions avec les pairs et mentors, et une fraction plus modeste de la formation formelle. Ces proportions sont indicatives plutôt que scientifiquement validées, mais le principe sous-jacent est largement confirmé par la recherche: l’apprentissage en situation réelle renforce et complète la formation structurée.
En gestion de projet, cela se traduit concrètement. Un chef de projet qui participe à une rétrospective bien menée après un projet difficile apprend davantage sur la gestion des risques qu’en relisant le chapitre correspondant du PMBOK Guide. Un mentorat régulier avec un chef de projet expérimenté produit un développement des compétences de leadership que deux jours de formation ne peuvent pas reproduire.
Cela ne signifie pas que la formation formelle soit inutile: elle fournit le cadre conceptuel, le vocabulaire partagé et la connaissance des standards qui permettent à l’apprentissage expérientiel de prendre forme. Mais elle ne constitue qu’un élément d’un parcours de développement plus large.
Concevoir un parcours d’apprentissage complet
Pour une organisation qui souhaite développer les compétences de ses chefs de projet, l’approche la plus efficace combine plusieurs modalités. La formation formelle installe les fondamentaux théoriques et les références aux standards (PMBOK, PRINCE2, HERMES selon le contexte). Le mentorat structuré, avec des points réguliers entre le participant et un praticien expérimenté, facilite le transfert en situation réelle. Les retours d’expérience formalisés, sous forme de rétrospectives ou de bilans de projet, créent des boucles d’apprentissage organisationnel.
L’évaluation de ce parcours ne peut pas se limiter à un score d’examen. Elle nécessite des indicateurs qualitatifs: la qualité des plans de projet produits évolue-t-elle? Les réunions de pilotage sont-elles mieux structurées? Les parties prenantes rapportent-elles une meilleure communication? Ces observations, même subjectives, reflètent bien mieux la réalité de la montée en compétence qu’un pourcentage de réussite à un QCM.