La formation continue est un enjeu récurrent en gestion de projet. Les méthodologies évoluent, les outils changent, les équipes se renouvellent. Comment transmettre les compétences nécessaires sans interrompre le flux de production? Le e-learning promet une réponse: formation asynchrone, accessible partout, à un coût maîtrisé. Mais la promesse se heurte souvent à la réalité de son exécution, et les spécialistes de la formation d’adultes ont un terme pour décrire le résultat: l’apprentissage boulimique (Bulimielernen), cette dynamique qui consiste à ingurgiter de l’information juste avant un test pour la régurgiter aussitôt, sans qu’elle laisse de trace durable.
Le problème des modules déconnectés du terrain
La critique la plus fréquente envers les formations en ligne obligatoires est leur déconnexion du travail quotidien. Un chef de projet à qui l’on demande de compléter un module de deux heures sur la gestion des risques, alors qu’il gère déjà les risques de trois projets en parallèle, perçoit légitimement l’exercice comme une charge administrative plutôt que comme un investissement dans ses compétences.
Cette perception n’est pas injustifiée. Les modules standardisés couvrent des sujets génériques à un niveau d’abstraction qui ne correspond pas aux défis spécifiques du terrain. Un QCM sur les cinq stratégies de réponse aux risques du PMBOK ne prépare pas un chef de projet à négocier un plan de contingence avec un sponsor réticent. La connaissance théorique et la compétence opérationnelle sont deux choses distinctes, et la première ne garantit pas la seconde.
Le modèle 70-20-10, qui propose que l’apprentissage professionnel provient à 70% de l’expérience pratique, 20% des interactions sociales et 10% de la formation formelle, offre un cadre utile pour repenser l’approche. Il ne s’agit pas d’éliminer la formation formelle, mais de reconnaître qu’elle ne constitue qu’une fraction du développement des compétences.
Trois approches qui intègrent la formation au projet
La première est l’apprentissage par les cas réels du projet. Plutôt que d’envoyer l’équipe suivre un module sur la gestion du changement, utiliser le prochain changement de périmètre du projet comme support d’apprentissage. Le chef de projet guide l’équipe à travers le processus (évaluation d’impact, analyse des parties prenantes, plan de communication) sur un cas concret dont l’issue importe réellement. L’apprentissage est immédiat et ancré dans la pratique.
La deuxième est le mentorat de projet. Un chef de projet expérimenté accompagne un collègue moins expérimenté sur un projet réel, non pas en observateur mais en binôme décisionnel. Les décisions sont discutées, les raisonnements explicités, les erreurs analysées en temps réel. Ce format produit un apprentissage profond que les modules en ligne ne peuvent pas égaler, parce qu’il mobilise simultanément les trois dimensions du modèle 70-20-10.
La troisième est la communauté de pratique. Un groupe de chefs de projet se réunit régulièrement (en personne ou en visioconférence) pour partager leurs expériences sur des problématiques communes: gestion des parties prenantes difficiles, techniques d’estimation, retours d’expérience sur une méthodologie. Ces échanges entre pairs produisent un transfert de connaissances contextualisé que la formation formelle peine à reproduire.
Quand le e-learning garde sa pertinence
Le e-learning reste pertinent pour des contenus spécifiques et bien délimités. L’apprentissage d’un outil logiciel (Microsoft Project, Jira, un ERP) se prête bien au format tutoriel en ligne, parce que l’apprenant peut manipuler l’outil en parallèle. Les formations réglementaires dont le contenu est stable et standardisé (sécurité au travail, protection des données) peuvent être traitées efficacement par des modules en ligne, à condition que leur conception dépasse le simple QCM.
Ce qui ne fonctionne pas, c’est d’utiliser le e-learning comme substitut à l’accompagnement humain pour le développement de compétences complexes. La gestion d’une équipe, la négociation avec des parties prenantes, la prise de décision en situation d’incertitude sont des compétences qui se développent par la pratique et le feedback, pas par des modules et des QCM.
Le modèle de Kirkpatrick fournit un outil de diagnostic utile. Si votre programme de formation mesure seulement la satisfaction des participants (niveau 1) et la complétion des tests (niveau 2), il manque les niveaux qui comptent réellement: le changement de comportement sur le terrain (niveau 3) et l’impact sur les résultats du projet (niveau 4).
Créer un environnement d’apprentissage continu
Pour un chef de projet, la question n’est pas de choisir entre e-learning et formation présentielle, mais de concevoir un environnement d’apprentissage continu au sein de l’équipe. Cela implique de dédier du temps aux échanges de pratiques lors des réunions régulières, d’utiliser les situations réelles du projet comme support de formation et de formaliser le mentorat quand les compétences sont inégalement réparties dans l’équipe.
L’investissement en temps est réel mais rentable. Une équipe qui apprend en continu à partir de sa propre expérience réduit progressivement ses erreurs de jugement, améliore ses estimations et développe une capacité d’adaptation que les formations ponctuelles, aussi bien conçues soient-elles, ne construisent pas seules.