Lorsqu’un chef de projet calcule un budget ou estime un planning, il part du principe que le temps de l’équipe sera consacré au travail prévu. C’est rarement le cas. Selon une enquête menée aux États-Unis en 2014, les salariés ne consacrent en moyenne que 45% de leur journée à leur activité productive. Le reste se disperse en réunions sans objet clair, en emails de courtoisie hiérarchique et en processus dont personne ne questionne l’utilité.
L’anthropologue David Graeber a donné un nom à ce phénomène en 2018 dans son livre Bullshit Jobs: A Theory: le bullshit job est un emploi dont le titulaire lui-même ne peut justifier l’existence. Un sondage YouGov mené au Royaume-Uni a révélé que 37% des travailleurs se reconnaissent dans cette définition.
Le gaspillage que les méthodes projet ne mesurent pas
Les référentiels de gestion de projet abordent le gaspillage par les coûts et les délais. Le PMBOK (Project Management Body of Knowledge) parle de variance, PRINCE2 de tolérances, le lean de muda. Aucun ne pose frontalement la question que Graeber met sur la table: cette activité a-t-elle un sens pour quelqu’un?
C’est pourtant la question la plus inconfortable qu’un chef de projet puisse poser. Le rapport hebdomadaire que trois personnes produisent et que personne ne lit n’apparaît dans aucun registre de risques. La réunion de gouvernance mensuelle où sept directeurs valident des décisions déjà prises ne figure dans aucune analyse d’écart. Le processus de validation en cinq étapes pour un changement mineur n’est jamais identifié comme un goulot d’étranglement, parce qu’il est considéré comme de la “bonne gouvernance”.
Ce que Graeber appelle le féodalisme managérial
Graeber observe que les organisations modernes fonctionnent selon une logique féodale: les managers réduisent les effectifs productifs au nom de l’efficacité tout en s’entourant de subordonnés dont la fonction principale est de signifier leur importance. Leur rémunération et leur statut dépendent du nombre de personnes sous leur responsabilité, ce qui crée une incitation structurelle à multiplier les rôles et les processus.
En gestion de projet, ce féodalisme se manifeste par l’inflation des parties prenantes. Plus un projet est qualifié de “stratégique”, plus il attire de comités, de rapporteurs et de valideurs qui, individuellement, n’apportent qu’une contribution marginale mais dont la présence est politiquement nécessaire. Le chef de projet se retrouve alors à gérer davantage de processus que de livrables.
Distinguer gouvernance et rituel
La difficulté est que toute gouvernance n’est pas du gaspillage. Un comité de pilotage qui arbitre réellement entre des priorités contradictoires crée de la valeur. Un registre des risques qui déclenche des actions préventives protège le projet. La question n’est pas de supprimer ces mécanismes, mais de vérifier qu’ils fonctionnent comme des outils de décision plutôt que comme des rituels institutionnels.
Le lean offre un critère opérationnel utile: la distinction entre activité à valeur ajoutée (ce que le client paierait s’il le savait), activité nécessaire sans valeur ajoutée (conformité réglementaire, sécurité) et gaspillage pur. Appliqué aux processus projet, ce filtre révèle souvent que la proportion de gaspillage pur est plus élevée que ce que l’équipe imaginait.
Trois questions pour chaque processus
Pour chaque tâche récurrente, le chef de projet peut appliquer un test simple: qui utilise le résultat de cette tâche? Quelle décision ce livrable permet-il de prendre? Que se passerait-il si on arrêtait de le faire pendant deux semaines? Si les réponses restent floues, la tâche mérite d’être remise en question.
Le courage de simplifier
Un chef de projet qui identifie du gaspillage systémique fait face à un dilemme. Le signaler, c’est questionner des processus instaurés par la hiérarchie, des habitudes ancrées dans la culture d’entreprise, parfois des postes entiers. Ne rien faire, c’est accepter que l’équipe consacre une partie significative de son temps à des activités dont la valeur est nulle.
Graeber note que les travailleurs coincés dans des emplois sans valeur ajoutée souffrent psychologiquement: l’impossibilité de contribuer de manière significative mine le sens du travail. En projet, cette souffrance prend la forme de la démotivation silencieuse, celle de l’équipe qui remplit les tableaux de bord sans y croire, qui participe aux cérémonies sans engagement, qui livre les rapports en sachant qu’ils ne seront pas lus.
La responsabilité du chef de projet n’est pas de révolutionner l’organisation, mais d’exercer un filtre critique sur ce qu’il impose à son équipe. Chaque processus ajouté au projet devrait passer le test de Graeber: si cette tâche disparaissait demain, quelqu’un s’en apercevrait-il?