La plupart des projets sont gérés avec rigueur sur trois axes: le périmètre, les délais et le budget. Les méthodologies, les outils de planification et les tableaux de bord se concentrent sur ces paramètres mesurables. Pourtant, un projet peut respecter ses trois contraintes et échouer à créer de la valeur pour l’organisation qui l’a financé.
Livrer ne suffit pas
Un système informatique déployé dans les temps et dans le budget, mais que personne n’utilise, n’a pas créé de valeur. Une réorganisation achevée conformément au plan, mais qui n’a pas amélioré la performance de l’équipe, n’en a pas créé non plus. La gestion de projet classique excelle dans le pilotage de la production, mais elle ne pose pas systématiquement la question de la valeur produite.
Le Management of Value (MoV), un référentiel développé par AXELOS (l’organisation derrière PRINCE2 et ITIL), propose un cadre structuré pour intégrer cette question dans la gouvernance des projets, programmes et portefeuilles. Son postulat est simple: la valeur d’un investissement se mesure par le ratio entre les bénéfices obtenus et les ressources consommées, à un niveau de risque acceptable.
Ce que MoV entend par “valeur”
La définition de la valeur dans MoV dépasse largement le retour sur investissement financier. Les bénéfices incluent les gains monétaires (réduction de coûts, augmentation du chiffre d’affaires) mais aussi les bénéfices intangibles: amélioration de la satisfaction client, montée en compétences des équipes, réduction des risques opérationnels ou conformité réglementaire.
Cette vision élargie a une conséquence pratique importante: elle oblige à identifier explicitement les bénéfices attendus avant de lancer un projet et à vérifier, après livraison, si ces bénéfices se matérialisent. La norme européenne EN 12973 sur le value management partage cette approche et la formalise pour les organisations européennes.
Sept principes pour piloter la valeur
MoV repose sur sept principes directeurs qui structurent l’ensemble de la démarche.
L’alignement avec les objectifs stratégiques de l’organisation constitue le premier principe. Un projet qui ne contribue pas à la stratégie globale consomme des ressources sans créer de valeur à l’échelle de l’entreprise, même s’il atteint ses propres objectifs.
Le deuxième principe impose de se concentrer sur les fonctions et les résultats attendus plutôt que sur les solutions techniques. Cette logique fonctionnelle permet d’explorer des alternatives que l’on n’envisagerait pas en partant directement d’une solution.
L’équilibre des variables (bénéfices, coûts, risques) constitue le troisième pilier. Maximiser la valeur ne signifie pas minimiser les coûts: il s’agit de trouver le point d’équilibre optimal entre ce que l’on obtient et ce que l’on investit.
Le quatrième principe prescrit d’appliquer la gestion de la valeur tout au long du cycle de vie du projet, du cadrage initial à la clôture, et non uniquement lors de la phase de planification. Le cinquième invite à adapter la démarche au contexte organisationnel: la taille du projet, la culture de l’entreprise et le niveau de risque déterminent l’intensité de l’effort à consacrer à la gestion de la valeur. Le sixième principe porte sur l’apprentissage par l’expérience, en capitalisant les enseignements d’un projet pour améliorer les suivants. Enfin, le septième exige des rôles clairement définis et le soutien actif de la direction: sans sponsor engagé sur la question de la valeur, la démarche se réduit à un exercice administratif sans impact réel.
Comment intégrer la gestion de la valeur sans adopter MoV
Toutes les organisations n’ont pas besoin d’adopter MoV formellement. En revanche, les questions que ce référentiel pose méritent d’être intégrées dans la pratique de tout chef de projet.
Avant de lancer un projet, il est utile de formuler explicitement les bénéfices attendus, en distinguant les bénéfices directs des bénéfices indirects. Qui sont les bénéficiaires? Quand les bénéfices se matérialiseront-ils? Comment les mesurera-t-on? Ces questions simples révèlent souvent que le business case repose sur des hypothèses implicites jamais validées.
Pendant l’exécution, la gestion de la valeur invite à vérifier régulièrement que les décisions prises continuent de servir les objectifs de valeur. Un changement de périmètre peut être pertinent du point de vue technique, mais réduire la valeur globale du projet. Le chef de projet qui pilote uniquement le triangle périmètre-délai-coût ne dispose pas des outils pour détecter ce type de dérive.
Le lien entre valeur et portefeuille
La gestion de la valeur prend tout son sens au niveau du portefeuille de projets. Lorsqu’une organisation doit arbitrer entre plusieurs initiatives concurrentes, la question de la valeur relative de chaque projet devient centrale.
L’APM (Association for Project Management) souligne que le value management doit être intégré dès la sélection des projets, pas ajouté après coup. Prioriser les projets sur la base de leur valeur attendue plutôt que sur leur urgence perçue ou le poids politique de leur sponsor est un changement de paradigme pour beaucoup d’organisations.
Le PMI aborde cette question sous l’angle du Benefits Realization Management (BRM), la gestion de la réalisation des bénéfices. L’idée est la même: assurer que les projets produisent effectivement les bénéfices qui ont justifié leur financement. La différence entre BRM et MoV tient davantage à la terminologie et au positionnement éditorial qu’à une divergence conceptuelle fondamentale.
Pourquoi la valeur reste le parent pauvre
Si la gestion de la valeur est si importante, pourquoi est-elle si peu pratiquée? Les bénéfices d’un projet se matérialisent souvent des mois après la clôture, quand l’équipe est dissoute et le chef de projet affecté ailleurs. Dans une enquête du PMI, moins de 30% des organisations déclaraient disposer d’un processus formel pour vérifier la réalisation des bénéfices après livraison.
Par ailleurs, mesurer la valeur est plus complexe que mesurer un délai ou un budget. Les indicateurs de valeur sont souvent qualitatifs, différés dans le temps et influencés par des facteurs externes au projet. Cette complexité décourage les organisations qui préfèrent se concentrer sur ce qu’elles savent mesurer. Le résultat est un paradoxe courant: des projets pilotés avec une grande rigueur méthodologique, mais dont personne ne vérifie s’ils ont produit les résultats qui justifiaient leur existence.