Comment piloter un projet sans étouffer l’équipe qui le réalise? Cette question traverse toutes les organisations qui cherchent à concilier agilité et rigueur institutionnelle. La méthode HERMES, référentiel suisse de gestion de projet, propose une réponse structurée: un cadre de gouvernance qui s’applique de manière uniforme, que le projet suive une approche classique par phases ou un développement itératif agile.
Un cadre de gouvernance indépendant de la méthode
Le référentiel HERMES 2022 du Canton de Zurich identifie dix caractéristiques d’une bonne gouvernance de projet: planification et pilotage efficaces, collaboration constructive entre organisation projet et organisation permanente (Stammorganisation), prise en compte des parties prenantes, alignement des objectifs, transparence décisionnelle, flux d’information institutionnalisé, traçabilité de l’exécution, gestion des risques, organisation de projet adéquate et déploiement efficient des ressources.
Ces dix caractéristiques s’appliquent indépendamment de l’approche méthodologique retenue. Un projet conduit en sprints agiles doit répondre aux mêmes exigences de gouvernance qu’un projet séquentiel classique, car la différence se situe au niveau de l’exécution et non au niveau du pilotage institutionnel.
Le reporting encapsulé: piloter sans micro-gérer
Le concept de reporting encapsulé constitue un apport distinctif de HERMES. Le reporting vers l’organisation parente reste uniforme quel que soit le mode de développement choisi, ce qui permet au mandant (Auftraggeber, le sponsor du projet) de recevoir les mêmes informations dans le même format, qu’il s’agisse d’un projet en cascade ou d’un projet agile.
HERMES structure ce reporting autour de quatre instruments. Le rapport de statut (Projektstatusbericht) assure un suivi périodique en comparant le planifié au réalisé. Le rapport de phase (Phasenbericht) documente chaque transition de phase et permet au mandant de décider de la poursuite du projet. Pour les projets agiles, le rapport de release (Releasebericht) complète ce dispositif en rendant compte de l’avancement par itérations. L’évaluation de clôture (Projektschlussbeurteilung) capitalise les enseignements pour l’organisation.
Ce mécanisme résout un problème concret: dans de nombreuses organisations, l’adoption de méthodes agiles crée une rupture de communication avec la gouvernance institutionnelle. Les équipes agiles produisent des burndown charts et des backlogs, tandis que la direction attend des rapports d’avancement classiques avec des jalons et des pourcentages d’achèvement. HERMES élimine ce décalage en standardisant l’interface de reporting entre le projet et l’organisation parente.
Le modèle de phases comme structure de gouvernance
Le modèle de phases HERMES (initialisation, conception, réalisation, déploiement) ne disparaît pas dans un contexte agile. Il fournit des structures de projet cohérentes et des quality gates aux transitions de phase, indépendamment de la méthode d’exécution utilisée à l’intérieur de chaque phase.
Ces quality gates servent plusieurs objectifs simultanément: ils donnent au mandant des points de décision explicites pour évaluer la santé du projet, ils permettent l’intégration dans le portefeuille de projets de l’organisation et ils garantissent la traçabilité (Nachvollziehbarkeit) exigée par le cadre de gouvernance.
La traçabilité dans HERMES se traduit concrètement par des comparaisons planifié/réalisé (Soll-Ist-Vergleich), l’enregistrement systématique des décisions, la documentation continue des expériences et les mises à jour régulières du plan de gestion de projet. Ces exigences s’appliquent de la même manière aux projets agiles et classiques.
Le mandant, garant actif de la gouvernance
HERMES consacre un principe d’autodétermination (Selbstbestimmung): l’organisation qui finance le projet dispose du droit de décider librement de la structure du projet, des méthodes de gestion et des procédures, sans restriction imposée par d’autres groupes partenaires. En contrepartie, le mandant a l’obligation d’exercer activement son autorité décisionnelle à chaque point de décision majeur.
Le chef de projet (Projektleiter) prépare les décisions de pilotage, mais ne les prend pas à la place du mandant. Cette séparation entre préparation et décision est un garde-fou contre la dérive fréquente où le chef de projet devient de facto le décideur par défaut d’un mandant absent. Dans un contexte agile, cela implique que le mandant comprenne suffisamment l’approche itérative pour exercer un pilotage éclairé aux points de décision, sans interférer avec l’auto-organisation de l’équipe au quotidien.
Articuler gouvernance et autonomie
Les scénarios (Szenarien) HERMES facilitent cette articulation en créant une compréhension partagée de l’approche d’exécution spécifique au projet. Ils réduisent les malentendus entre le niveau de gouvernance et le niveau d’exécution, diminuant ainsi le risque global du projet.
L’intégration au portefeuille de projets complète ce dispositif. Le portfolio management, généralement situé au sein d’un centre de compétences en gestion de projet ou dans les fonctions de controlling, évalue si les projets doivent être lancés, priorisés, suspendus ou arrêtés. Cette évaluation repose sur les données standardisées fournies par le cadre de reporting HERMES, ce qui explique l’importance de maintenir une uniformité de reporting indépendamment de la méthode d’exécution choisie au niveau de chaque projet.