La plupart des méthodes de gestion de projet partagent une caractéristique que l’on remarque rarement: elles ont été conçues du point de vue de celui qui exécute le projet. HERMES fait exception. La méthode suisse adopte délibérément la perspective du mandataire, c’est-à-dire l’organisation qui commande et finance le projet, et cette particularité influence chaque aspect de la démarche.
Qui commande et qui exécute: une distinction structurante
Dans la majorité des référentiels, le chef de projet occupe le centre du dispositif. Il planifie, coordonne, contrôle. Le PMBOK du PMI structure ses processus autour de la responsabilité du project manager. PRINCE2 place le Project Board en surplomb mais organise l’essentiel du travail opérationnel autour du chef de projet mandaté.
HERMES inverse cette logique. Le mandataire (Auftraggeber) n’est pas un sponsor distant qui valide les jalons: il assume une responsabilité active dans la gouvernance du projet. Il doit consolider les attentes de multiples parties prenantes internes avant même de formuler un mandat, s’assurer de l’alignement avec la stratégie organisationnelle et garantir que le projet s’intègre dans un écosystème plus large de systèmes et de processus existants.
Cette distinction détermine qui porte la responsabilité de quoi, à quel moment les décisions doivent être prises et par qui.
Une vision économique qui dépasse le budget du projet
L’approche orientée prestataire tend à optimiser les coûts du projet lui-même: respecter le budget, livrer dans les délais, maximiser l’efficience de l’exécution. Les stratégies de type design-to-cost illustrent cette logique, où l’on ajuste le périmètre pour respecter une enveloppe financière prédéfinie.
HERMES adopte une perspective économique plus large. La méthode évalue la rentabilité sur le cycle de vie complet de la solution, de sa conception à son retrait. Un investissement supplémentaire lors du projet peut se justifier s’il réduit les coûts d’exploitation sur dix ans. Cette approche reflète la réalité des organisations publiques et des grandes entreprises qui vont exploiter et maintenir la solution bien après la fin du projet.
Pour un chef de projet formé aux méthodes traditionnelles, ce changement de perspective demande un ajustement. Il ne s’agit plus uniquement de livrer un résultat dans le respect du triangle coût-délai-qualité, mais de contribuer à une solution viable à long terme.
La réduction des risques comme priorité structurelle
Conséquence directe de la perspective mandataire: HERMES place la réduction des risques au-dessus de l’optimisation des coûts. Un mandataire qui investit dans un système destiné à fonctionner pendant des années a plus à perdre d’un échec que ce qu’il pourrait économiser en comprimant le budget du projet.
Cette priorité se traduit concrètement dans la gouvernance HERMES. Les phases et les jalons sont conçus pour permettre au mandataire de valider progressivement que les risques diminuent à mesure que le projet avance. Chaque décision de passage de phase est une vérification explicite: les risques résiduels sont-ils acceptables pour continuer?
La question des marchés publics
La perspective mandataire a une implication pratique souvent sous-estimée: les marchés publics. Lorsque le mandataire est une administration publique, les lois sur les achats imposent des contraintes spécifiques, notamment des séquences obligatoires entre la spécification des besoins et le lancement des appels d’offres. HERMES intègre ces contraintes directement dans sa structure, là où d’autres méthodes les traitent comme des éléments d’environnement à gérer au cas par cas.
Pour les projets du secteur privé, ces contraintes d’approvisionnement sont généralement plus souples, ce qui explique pourquoi HERMES nécessite une adaptation sélective hors du contexte public. Ce travail de tailoring, c’est-à-dire l’adaptation ciblée de la méthode au contexte spécifique du projet, est un exercice que la méthode elle-même reconnaît et encourage.
Un choix de conception, pas une lacune
La perspective mandataire a son revers: HERMES est moins développé sur les aspects d’efficience opérationnelle de l’exécution et sur la dimension commerciale et concurrentielle, des sujets qui relèvent naturellement du prestataire. Qualifier la méthode d’“incomplète” pour ces raisons serait pourtant une erreur d’analyse. HERMES fait un choix délibéré en se concentrant sur ce dont le mandataire a besoin pour piloter son projet, ce qui explique à la fois ses forces en gouvernance et ses silences sur l’optimisation de l’exécution. Pour les chefs de projet suisses, comprendre cette particularité, c’est comprendre pourquoi HERMES demande certaines choses que d’autres méthodes ne demandent pas, et n’en exige pas d’autres qui semblent évidentes ailleurs.