Une méthode qui veut tout résoudre
Rares sont les méthodologies de gestion de projet qui affichent autant d’ambition que HERMES. Développée par la Confédération suisse et disponible gratuitement en ligne, elle propose un cadre complet: phases, jalons, rôles, livrables, templates, et depuis 2022, une intégration de l’agilité. Sur le papier, c’est un outil remarquable. Dans la pratique, cette exhaustivité pose une question inconfortable: une méthode qui veut tout couvrir finit-elle par servir correctement quelqu’un?
L’ambition de HERMES est compréhensible. Elle a été conçue pour l’administration fédérale suisse, un environnement où les projets impliquent de multiples parties prenantes, des exigences de conformité strictes et une obligation de reddition de comptes. Dans ce contexte, chaque livrable documenté, chaque rôle défini et chaque jalon formalisé a sa raison d’être. Pour le secteur public suisse, bien appliquée, la méthode remplit sa mission de gouvernance avec efficacité. Mais dès qu’on sort de cet environnement, les choses se compliquent.
La complétude comme piège
Le problème survient quand cette complétude est transposée hors de son contexte d’origine. Un chef de projet dans une PME romande qui découvre HERMES se trouve face à un édifice méthodologique impressionnant, avec ses scénarios prédéfinis, ses modules configurables et sa documentation abondante. Le mécanisme de tailoring, qui permet théoriquement d’adapter la méthode à chaque projet, suppose une compréhension préalable de l’ensemble pour pouvoir sélectionner les parties pertinentes.
C’est le paradoxe central de HERMES: les chefs de projet qui auraient le plus besoin d’un cadre structurant sont ceux qui auront le plus de difficulté à s’y retrouver, tandis que ceux qui maîtrisent suffisamment la gestion de projet pour configurer HERMES correctement pourraient souvent s’en passer. La courbe d’apprentissage n’est pas simplement raide, elle est inversement proportionnelle au bénéfice qu’on peut en tirer.
Quand la gouvernance devient bureaucratie
La frontière entre gouvernance utile et bureaucratie stérile est mince, et HERMES la franchit plus souvent qu’elle ne le devrait. Des praticiens du secteur relèvent que la méthode est régulièrement perçue comme compliquée ou lourde, en particulier lorsqu’elle est appliquée de manière mécanique. Les équipes produisent alors des livrables parce que la méthode l’exige, sans se demander si ces documents apportent une valeur réelle au projet.
Ce glissement n’est pas une fatalité, mais il est structurellement favorisé par la conception même de HERMES. Quand une méthode définit des dizaines de livrables standardisés et des rôles minutieusement délimités, la tentation est forte de cocher des cases plutôt que de piloter un projet. Le risque est de confondre la conformité méthodologique avec la réussite du projet, deux choses qui n’ont qu’un rapport distant l’une avec l’autre.
Ce que HERMES ne fait pas
Un aspect souvent négligé dans le débat autour de HERMES concerne ce que la méthode ne couvre pas. HERMES définit le quoi: quels livrables produire, quels jalons franchir, quels rôles attribuer. Elle ne dit rien sur le comment: comment négocier avec un mandant réticent, comment motiver une équipe en difficulté, comment arbitrer entre des priorités contradictoires.
Cette distinction est fondamentale. Un chef de projet peut suivre HERMES à la lettre et livrer un projet médiocre, parce que les compétences qui font la différence, le leadership, la communication, la capacité d’adaptation, ne s’apprennent pas dans un référentiel méthodologique. Une formation axée sur les fondamentaux de la gestion de projet, centrée sur ces compétences transversales plutôt que sur la conformité à un cadre spécifique, prépare souvent mieux à la réalité du terrain.
Le pari de l’hybridation agile
HERMES 2022 a tenté de répondre à une critique récurrente en intégrant des composantes agiles. Les projets peuvent désormais combiner des sprints avec la structure classique de gouvernance par jalons. L’intention est louable et reconnaît que le mode séquentiel pur ne convient pas à tous les projets.
Mais cette hybridation révèle une tension plus profonde. L’agilité repose sur l’auto-organisation, l’adaptation continue et la réduction de la documentation au strict nécessaire. La gouvernance HERMES repose sur la formalisation, le contrôle par jalons et la traçabilité documentaire. Fusionner ces deux logiques dans un cadre cohérent exige des compromis que la méthode ne résout pas toujours de manière satisfaisante. Les équipes qui adoptent le mode hybride doivent naviguer entre deux cultures de projet parfois contradictoires, ce qui demande une maturité méthodologique que la méthode elle-même ne peut pas fournir.
L’angle mort international
HERMES souffre enfin d’un défaut que sa qualité intrinsèque ne peut compenser: sa reconnaissance s’arrête aux frontières suisses. Un chef de projet formé exclusivement sur HERMES qui cherche à travailler à l’international devra acquérir un autre référentiel. À l’inverse, les professionnels étrangers qui rejoignent des projets publics suisses doivent apprendre une méthode qu’ils ne retrouveront nulle part ailleurs.
Cette insularité n’est pas un défaut de conception: HERMES a été pensée pour le contexte suisse et elle le sert bien. Mais elle limite objectivement la portabilité des compétences acquises. Dans un marché de l’emploi de plus en plus international, c’est un facteur à considérer, en particulier pour les chefs de projet en début de carrière qui construisent leur profil professionnel. La méthode peut inspirer de bonnes pratiques et fournir des templates utiles, mais l’investissement nécessaire pour la maîtriser dépasse souvent ce que les petites structures ou les projets modestes peuvent absorber, et d’autres approches permettent d’atteindre un niveau de rigueur comparable avec moins de friction.