En 2015, Tony Hsieh, PDG de Zappos, a envoyé un mémo à ses 1 500 employés: l’entreprise allait supprimer tous les postes de management et basculer intégralement vers l’holacratie. Les collaborateurs avaient le choix entre adopter le nouveau système ou accepter des indemnités de départ. Environ 210 personnes, soit 14% de l’effectif, ont choisi de partir.
L’épisode reste le plus grand test documenté de l’auto-organisation radicale en entreprise. Pour les chefs de projet et les managers qui entendent régulièrement parler d’équipes auto-organisées, de structures plates ou de suppression des hiérarchies, il offre un terrain d’analyse concret.
Qu’est-ce que l’holacratie?
L’holacratie (holacracy en anglais) est un système de gouvernance organisationnelle conçu par Brian Robertson en 2007. Son principe fondateur est de distribuer l’autorité non pas à des personnes, mais à des rôles définis par une constitution écrite. Chaque collaborateur peut occuper plusieurs rôles simultanément, et chaque rôle appartient à un cercle (circle), l’équivalent fonctionnel d’une équipe ou d’un département.
Trois mécanismes structurent le fonctionnement quotidien. Les réunions de gouvernance permettent de créer, modifier ou supprimer des rôles selon les besoins opérationnels. Les réunions tactiques assurent la synchronisation des actions en cours. Le processus de prise de décision intégrative remplace le consensus classique: une proposition est adoptée sauf si quelqu’un formule une objection valide, c’est-à-dire démontrant un risque concret pour l’organisation.
Le système s’appuie sur un logiciel dédié, GlassFrog, qui rend visibles tous les rôles, cercles et politiques en vigueur.
Ce qui s’est passé chez Zappos
Zappos n’était pas une start-up en quête d’identité. C’était une filiale d’Amazon, rentable, avec une culture d’entreprise reconnue pour sa qualité de service client. Tony Hsieh, influencé par le livre Reinventing Organizations de Frédéric Laloux et son concept d’organisations “Teal” (des structures où l’auto-gouvernance, la plénitude et la raison d’être évolutive remplacent la hiérarchie traditionnelle), a décidé d’une bascule totale plutôt que d’une adoption progressive.
Les premiers mois ont révélé plusieurs dysfonctionnements. La suppression des titres de managers n’a pas supprimé les dynamiques de pouvoir: elles se sont simplement déplacées vers les collaborateurs les plus à l’aise avec le nouveau jargon et les procédures de gouvernance. Les réunions se sont multipliées, certains employés passant jusqu’à un tiers de leur temps en sessions de gouvernance au détriment du travail opérationnel. Les équipes techniques, habituées à des structures claires, ont manifesté une résistance particulièrement forte.
Le problème salarial a ajouté une couche d’incertitude. Sans postes hiérarchiques, les critères de progression et de rémunération sont devenus flous. Plusieurs employés ont rapporté ne plus savoir comment évoluer dans l’organisation.
Pourquoi la bascule radicale produit de la désorganisation
L’erreur fondamentale de Zappos n’était pas d’avoir choisi l’holacratie, mais de l’avoir imposée comme un changement binaire à l’échelle de toute l’entreprise. Trois facteurs expliquent les difficultés rencontrées.
Le premier est l’absence de préparation culturelle. L’holacratie exige des compétences que la plupart des organisations ne possèdent pas: la capacité de chaque collaborateur à formuler des propositions structurées, à distinguer une objection légitime d’une préférence personnelle et à naviguer dans un système de rôles en constante évolution. Imposer ces compétences du jour au lendemain revient à déployer un framework sans former les équipes qui doivent l’utiliser.
Le deuxième est la confusion entre autonomie et absence de structure. L’auto-organisation ne signifie pas l’absence de règles. L’holacratie est en réalité un système très codifié, avec une constitution de plus de 30 pages. Mais la suppression visible des managers a créé un vide perçu que les mécanismes formels n’ont pas comblé assez vite.
Le troisième est l’effet d’échelle. Les organisations qui ont réussi leur adoption de l’holacratie sont généralement de taille modeste ou l’ont déployée progressivement. Medium, par exemple, a adopté le système en 2013 pour structurer sa croissance rapide, avant de l’abandonner deux ans plus tard. L’entreprise a constaté que les processus de gouvernance généraient davantage de bureaucratie qu’ils n’en éliminaient: les réunions de réattribution des rôles consumaient un temps disproportionné par rapport aux gains en autonomie, et les équipes produit perdaient en réactivité face au marché. À 1 500 personnes comme chez Zappos, la complexité des interactions entre cercles devient encore plus considérable.
La comparaison avec les transformations agiles
Le parallèle avec les déploiements agiles à grande échelle éclaire les raisons de cet échec. Les organisations qui réussissent leur passage à Scrum ou à SAFe le font généralement par vagues: une équipe pilote, puis un département, puis une extension progressive accompagnée de coaching et d’ajustements. Celles qui décrètent une bascule totale traversent des turbulences similaires à celles de Zappos, avec la confusion des rôles et la surcharge de cérémonies.
La différence majeure est que Scrum conserve un rôle explicite de facilitation (le Scrum Master) et un mécanisme de priorisation clair (le Product Owner). L’holacratie prévoit des rôles équivalents (lead link, rep link), mais Zappos les a dilués dans un système où personne ne savait exactement qui portait la responsabilité de la coordination au quotidien. Frédéric Laloux lui-même, dans Reinventing Organizations, insiste sur le fait que la transformation vers une organisation Teal ne peut pas être imposée par le sommet: elle émerge lorsque les conditions culturelles sont réunies.
Ce que le chef de projet peut en retenir
L’holacratie pose une question légitime: comment distribuer l’autorité de manière à rendre les équipes plus réactives sans créer de chaos? Pour le chef de projet, le cas Zappos offre deux enseignements structurants.
La distribution de l’autorité nécessite un cadre explicite et une montée en compétence progressive. Que ce soit via l’holacratie, Scrum ou un modèle hybride, les règles de décision doivent être documentées et comprises avant d’être appliquées. Le chef de projet qui délègue sans clarifier les limites de l’autonomie accordée reproduit à petite échelle l’erreur de Zappos. Cela implique de définir quelles décisions l’équipe prend seule, lesquelles remontent au sponsor et comment les désaccords se résolvent.
L’auto-organisation ne supprime pas le besoin de coordination, elle le déplace. Dans une équipe holacratique, la coordination passe par les réunions de gouvernance et les rôles de lien. Dans une équipe Scrum, elle passe par le Scrum Master et les cérémonies. Le chef de projet qui croit que “l’équipe s’auto-organise” peut se désengager confond facilitation et abandon. La résistance que Zappos a observée chez 14% de ses employés n’était pas un signe d’incompétence: elle reflétait l’absence d’un accompagnement structuré vers un mode de fonctionnement radicalement différent.
L’expérience Zappos n’invalide pas l’idée de structures plus horizontales. Elle démontre que la transition vers l’auto-organisation est elle-même un projet, avec ses parties prenantes, ses risques et son besoin de gestion du changement.