Dans une collectivité locale en pleine réorganisation de ses services techniques, le directeur de programme a mis en place un tableau de bord avec une douzaine d’indicateurs: avancement des livrables, taux d’occupation des équipes, nombre de réunions de coordination, respect des jalons intermédiaires. Tous les voyants étaient au vert pendant les neuf premiers mois. Au dixième, le sponsor a découvert que les agents de terrain, censés être les premiers bénéficiaires de la réorganisation, n’avaient jamais été consultés et que le nouveau schéma organisationnel ne correspondait pas à leurs contraintes opérationnelles.
Le tableau de bord n’avait pas menti. Il mesurait exactement ce qu’on lui avait demandé de mesurer, et c’est précisément là que résidait le problème.
Le paradoxe de la mesure
Mesurer un projet semble être l’acte de gestion le plus rationnel qui soit. Un indicateur (ou KPI, pour Key Performance Indicator) fournit une donnée chiffrée qui permet de comparer, d’alerter et de décider. Mais la mesure n’est jamais neutre. Chaque indicateur choisi envoie un message implicite à l’équipe sur ce qui compte et ce qui ne compte pas. Ce que vous mesurez, les gens l’optimisent; ce que vous ne mesurez pas, les gens le négligent.
Ce constat, formulé en économie par Charles Goodhart dès les années 1970, s’applique avec une force particulière en gestion de projet. Un chef de projet qui affiche le pourcentage d’avancement comme indicateur principal incite son équipe à découper le travail de manière à maximiser ce pourcentage, quitte à repousser les tâches complexes en fin de projet. Robert Austin, chercheur à la Harvard Business School, a montré dans ses travaux sur la mesure de la performance que ce type de comportement n’est pas un accident: c’est la réponse rationnelle d’acteurs intelligents face à un système de mesure mal conçu.
Cinq questions avant tout indicateur
Glen Alleman, consultant en gestion de programmes complexes, propose un test pour évaluer la pertinence d’un indicateur: contribue-t-il à répondre à l’une des cinq questions fondamentales de tout projet? Où allons-nous, comment y arriver, les ressources sont-elles suffisantes, quels obstacles anticipons-nous et comment savons-nous que nous progressons?
Ces cinq questions paraissent évidentes, et c’est précisément leur force. Un indicateur qui ne contribue à répondre à aucune d’entre elles n’a pas sa place dans un tableau de bord de pilotage. Ce filtre élimine rapidement les métriques collectées par habitude ou par facilité, sans lien avec les décisions que le chef de projet doit réellement prendre.
Trois fonctions, un seul danger
Dave Nicolette propose une grille complémentaire pour analyser les indicateurs selon leur fonction réelle. Un indicateur informatif rapporte un fait: le budget consommé est de 60% à mi-parcours. Un indicateur diagnostique signale une anomalie: les délais de validation se sont allongés de 40% depuis le dernier jalon. Un indicateur motivationnel modifie le comportement de ceux qui le regardent.
Le danger réside dans le fait que tout indicateur, même conçu comme informatif, devient motivationnel dès qu’il est visible. Un chef de projet qui affiche le taux de résolution des incidents sur le tableau de bord partagé observe, en quelques semaines, que les incidents sont redéfinis ou fragmentés pour faire baisser le compteur. L’indicateur s’améliore, la situation réelle ne change pas.
Quand l’indicateur remplace la réalité
Le glissement le plus dangereux survient quand les acteurs du projet cessent de regarder le terrain pour ne consulter que les indicateurs. Dans un projet de déploiement d’un outil de gestion dans une PME, l’équipe mesurait le nombre de modules configurés par semaine. Huit modules sur dix configurés en deux mois: le projet avançait vite. Or les deux modules restants couvraient 70% des processus critiques de l’entreprise et leur configuration était autrement plus complexe. L’indicateur de progression linéaire donnait une image rassurante d’un projet qui n’avait pas encore abordé sa partie la plus difficile.
En gestion de projet, les éléments les plus difficiles à quantifier, la qualité de la collaboration, l’adhésion des utilisateurs finaux, la pertinence des arbitrages, sont souvent ceux qui déterminent le succès ou l’échec.
Mesurer les résultats, pas l’activité
Il existe une tendance naturelle à mesurer ce qui est immédiatement observable: les heures travaillées, les réunions tenues, les documents produits. Ces indicateurs d’activité ont l’avantage d’être faciles à collecter, mais ils ne disent rien sur la valeur réelle produite par le projet.
Un projet de formation interne qui affiche 200 heures de sessions dispensées et 45 supports produits semble productif. Si les participants n’appliquent pas les compétences acquises six mois plus tard, toute cette activité n’a produit aucun résultat durable. Mesurer le taux de transfert des compétences en situation de travail serait infiniment plus utile, mais aussi plus exigeant, ce qui explique pourquoi la plupart des organisations s’en tiennent au décompte des heures.
Pour chaque indicateur envisagé, un filtre en trois temps permet de tester sa pertinence. D’abord, à laquelle des cinq questions irréductibles d’Alleman cet indicateur répond-il? S’il n’en éclaire aucune, il encombre le tableau de bord sans aider à la décision. Ensuite, quelle fonction exerce-t-il: informative, diagnostique ou motivationnelle? S’il est principalement motivationnel, il faut vérifier que le comportement qu’il encourage est bien celui que l’on souhaite. Enfin, mesure-t-il un résultat ou une activité? Si c’est une activité, il vaut mieux chercher le résultat qui se cache derrière.
Un tableau de bord construit sur cette base contiendra probablement moins d’indicateurs qu’un tableau de bord classique, ce qui est une vertu. Le réflexe de l’expert n’est pas d’ajouter des indicateurs, c’est d’en retirer jusqu’à ce que chacun de ceux qui restent aide réellement à prendre une décision. Trois indicateurs bien choisis pilotent mieux qu’un rapport de dix pages couvert de graphiques que personne ne lit au-delà de la première diapositive.