Un projet dont tous les indicateurs sont au vert et dont les utilisateurs sont insatisfaits pose une question inconfortable: que mesure-t-on exactement? Marie-Pia Ignace, spécialiste du lean, observe dans une interview à ICTjournal un phénomène récurrent: “on mesure l’activité plutôt que ce qui est réellement livré”. Les tableaux de bord affichent des taux de complétion et des courbes rassurantes pendant que la valeur délivrée aux utilisateurs reste en deçà des attentes.
Le décalage entre activité et valeur
Ce décalage n’est pas propre à un secteur particulier. Dans tout projet, la tentation existe de mesurer ce qui est facile à quantifier plutôt que ce qui compte réellement. Le nombre de livrables produits, le pourcentage du budget consommé, le nombre de tâches fermées dans l’outil de suivi: ces indicateurs mesurent l’activité du projet, pas sa contribution à l’objectif.
Un chef de projet qui rapporte “85% des tâches sont terminées” informe sur le volume de travail accompli mais n’indique rien sur la valeur créée. Les tâches complétées peuvent concerner de la documentation que personne ne lira, des fonctionnalités que personne n’a demandées ou des processus de validation qui ne servent que la conformité administrative.
Le lean management propose un principe correctif: mesurer systématiquement du point de vue du client ou de l’utilisateur final. La question n’est pas “combien avons-nous produit?” mais “quelle valeur avons-nous délivrée?”.
Le coût invisible de la bureaucratie projet
Ignace rapporte un exemple saisissant: un développement nécessitant 25 jours de travail effectif a coûté 100 jours au prestataire et 400 jours de gestion interne, soit un total de 500 jours. Le ratio est de 1 pour 20: pour chaque jour de travail productif, vingt jours sont consacrés à la gestion, la coordination, la validation et le reporting.
Dans les organisations de grande taille, les processus de gouvernance et les circuits de validation s’accumulent au fil du temps sans que leur utilité soit régulièrement réévaluée. Chaque couche a été ajoutée pour résoudre un problème légitime, mais leur agrégation finit par constituer une bureaucratie dont le coût dépasse celui du travail qu’elle encadre. Le chef de projet se retrouve à passer plus de temps à justifier le travail qu’à s’assurer qu’il crée de la valeur.
Que mesurer à la place?
Le lean propose de partir de la valeur client pour construire les indicateurs. Trois métriques se révèlent particulièrement utiles.
Le délai de bout en bout (lead time) mesure le temps écoulé entre la demande et la livraison effective. Cet indicateur capture l’ensemble du processus, y compris les files d’attente et les temps morts que les indicateurs d’activité ne voient pas. Un projet dont les tâches avancent vite mais dont le délai global est long révèle des goulots d’étranglement dans les processus de validation ou de coordination.
Le taux de reprise mesure la proportion de livrables qui nécessitent des corrections après livraison. Un taux élevé signale un problème de qualité en amont, souvent lié à un cadrage insuffisant ou à une communication défaillante entre les parties prenantes et l’équipe de réalisation.
La satisfaction utilisateur, mesurée directement et régulièrement, constitue le correctif le plus direct au décalage entre activité et valeur. L’exemple cité par Ignace est éloquent: dans une banque, les utilisateurs appelaient le helpdesk à cause de messages d’erreur incompréhensibles. L’activité du support était intense et probablement mesurée comme indicateur de service, alors que le problème réel se trouvait en amont. Des messages clairs ont éliminé les appels inutiles, réduisant l’activité mesurée tout en améliorant la valeur délivrée. En pratique, un questionnaire court (3 à 5 questions) administré à chaque livraison intermédiaire suffit à détecter les écarts entre ce que le projet produit et ce que les utilisateurs attendent.
Le piège du reporting pour le reporting
La tentation est forte, en réponse au problème des indicateurs inadaptés, de multiplier les mesures pour capturer la réalité sous tous ses angles. Cette approche aggrave le problème: chaque indicateur supplémentaire consomme du temps de collecte, d’analyse et de reporting.
Le lean recommande l’inverse: réduire le nombre d’indicateurs au strict nécessaire, en s’assurant que chacun mesure un aspect de la valeur délivrée plutôt que de l’activité réalisée. Trois indicateurs pertinents informent mieux qu’un tableau de bord de vingt métriques dont la moitié mesure l’activité interne du projet.