L’injonction à innover est omniprésente dans le discours managérial. Pourtant, les données racontent une histoire différente. Une étude portant sur plus de 50 catégories de produits montre que les pionniers échouent dans 47% des cas, contre 8% pour ceux qui améliorent l’existant. Facebook a supplanté MySpace, Google a remplacé AltaVista, et Warby Parker a surpassé les premiers vendeurs de lunettes en ligne. Être original ne signifie pas être le premier, selon le psychologue Adam Grant: il faut être “différent et meilleur”.
Ce constat a des implications concrètes pour la gestion de projet, tant dans le cadrage initial que dans la manière dont les équipes abordent la résolution de problèmes.
Commencer vite, finaliser lentement
Grant observe que les penseurs originaux partagent un rythme particulier: ils démarrent rapidement mais prennent leur temps pour finaliser. En projet, cette dynamique correspond à une phase d’exploration large en début de cycle, suivie d’un affinement progressif.
La tentation naturelle est inverse. Sous pression des délais et du sponsor, beaucoup d’équipes se verrouillent tôt sur une solution et passent l’essentiel du projet à l’exécuter. Le benchmarking préalable, l’analyse des solutions existantes et l’étude de ce que d’autres projets similaires ont produit sont souvent traités comme des luxes qu’on ne peut pas se permettre. Les données sur l’avantage du second entrant suggèrent que ce temps investi à observer avant de s’engager n’est pas du temps perdu mais un facteur de réussite.
Dans le cadre d’un business case, cela se traduit par l’examen systématique des alternatives. Au lieu de défendre une solution unique dès le départ, un chef de projet rigoureux présente plusieurs options avec leurs compromis respectifs, y compris celle de ne rien faire. Cette approche ralentit la décision initiale mais réduit le risque de s’engager dans une direction que l’organisation devra corriger en cours de route.
Douter de l’idée, pas de la personne
Grant distingue le doute de soi (paralysant) du doute de l’idée (motivant). Les originaux ne pensent pas “je suis incompétent” face à un obstacle: ils pensent “cette version est imparfaite et je peux l’améliorer”. Cette nuance est fondamentale pour la culture d’une équipe projet.
Les environnements où critiquer une idée équivaut à attaquer son auteur perdent progressivement leur capacité à produire des solutions nouvelles. À l’inverse, les équipes qui normalisent la remise en question des propositions, tout en protégeant la dignité des personnes, développent une forme de résilience créative. Selon les travaux complémentaires de Grant, les dissidents authentiques, ceux qui expriment un désaccord sincère, apportent plus de valeur que les avocats du diable désignés par le manager, car leur conviction rend le désaccord crédible et productif.
En pratique, cela implique de créer un environnement où signaler un problème n’est pas perçu comme un manque de loyauté. Les rétrospectives et les revues de projet gagnent en utilité quand elles distinguent explicitement l’évaluation des idées de l’évaluation des personnes.
Pourquoi les premières idées sont rarement les meilleures
La recherche de Grant sur la procrastination créative met en lumière un phénomène que les praticiens connaissent bien: les solutions produites dans l’urgence sont rarement les plus robustes. Les procrastinateurs modérés, ceux qui retardent l’exécution tout en maintenant le problème actif mentalement, produisent des solutions 16% plus créatives que les autres groupes.
Le parallèle avec la gestion de projet est direct. Les livrables produits dans l’urgence du premier jet (cahier des charges rédigé en une après-midi, architecture décidée lors d’une seule réunion, plan de communication copié du projet précédent) portent souvent la marque de la pensée convergente: on a choisi la première solution viable sans explorer les alternatives.
Un processus de conception en deux temps, génération puis sélection, contourne ce piège. Les compositeurs les plus reconnus (Bach, Beethoven, Mozart) se distinguent non par leur taux de réussite mais par leur volume de production, avec des centaines d’œuvres composées pour que quelques-unes deviennent des chefs-d’œuvre. En projet, cela se traduit par des ateliers d’idéation où la quantité précède la qualité, et des cycles de revue qui permettent à une solution de mûrir avant d’être figée.
Questionner les pratiques héritées
L’une des observations les plus parlantes de Grant concerne le choix du navigateur web. Les utilisateurs qui ont remplacé le navigateur préinstallé par une alternative restent en poste 15% plus longtemps et obtiennent de meilleurs résultats. Ce n’est pas le navigateur qui les rend performants, c’est la disposition à questionner un défaut plutôt que l’accepter.
En gestion de projet, les “défauts” sont les processus, templates et méthodes hérités de l’organisation ou du prédécesseur. Les appliquer sans réflexion revient à utiliser Internet Explorer parce qu’il est déjà installé. Un chef de projet efficace pratique ce que Grant appelle le “vuja de”: regarder le familier avec des yeux neufs pour repérer ce que l’habitude a rendu invisible.
Cela ne requiert pas de révolutionner les pratiques à chaque projet. Il suffit de poser la question au bon moment: “Ce processus sert-il encore son objectif, ou le maintenons-nous par habitude?” Les équipes qui intègrent cette question dans leurs rétrospectives découvrent régulièrement des simplifications significatives que personne n’avait envisagées, précisément parce que la routine les rendait invisibles.