Former ne suffit pas: encore faut-il changer ses pratiques
Chaque année, des milliers de professionnels suivent des formations en gestion de projet, obtiennent des certificats et reprennent leur poste. Quelques semaines plus tard, combien d’entre eux ont réellement modifié leur façon de travailler? En 1959, le chercheur américain Donald Kirkpatrick a proposé un cadre d’évaluation qui permet précisément de poser cette question de manière structurée, et surtout d’y répondre.
Un cadre vieux de soixante ans, toujours d’actualité
Le modèle Kirkpatrick distingue quatre niveaux d’évaluation de la formation. Le premier mesure la réaction des participants (ont-ils apprécié la formation?), le deuxième l’apprentissage (ont-ils acquis de nouvelles connaissances?), le troisième le comportement (appliquent-ils ce qu’ils ont appris?) et le quatrième les résultats (quel impact sur l’organisation?).
Ce qui rend ce cadre particulièrement utile pour un chef de projet ou un futur chef de projet, c’est qu’il met en lumière un angle mort fréquent: la confusion entre apprendre et appliquer. Obtenir une bonne note à un examen de certification prouve une maîtrise théorique, pas un changement de pratique. Le modèle Kirkpatrick oblige à poser la question qui dérange: qu’est-ce qui a concrètement changé sur le terrain?
Le questionnaire de satisfaction: utile mais insuffisant
Le niveau 1 du modèle, la réaction, correspond au questionnaire post-formation que tout participant connaît. Ces formulaires, parfois surnommés “smile sheets” dans la littérature spécialisée, recueillent les impressions à chaud sur la pertinence du contenu, la compétence du formateur et l’adéquation du rythme.
Ces informations sont précieuses pour améliorer la qualité pédagogique, mais elles ne disent rien sur l’efficacité réelle de la formation. Une session conviviale et bien animée peut laisser peu de traces durables, tandis qu’une formation intense et déstabilisante peut produire des apprentissages profonds malgré des notes de satisfaction médiocres. La version actualisée du modèle, développée par James et Wendy Kirkpatrick, recommande de se concentrer sur la pertinence perçue plutôt que sur la satisfaction globale, car c’est elle qui prédit le mieux le transfert ultérieur.
Savoir n’est pas faire
Le niveau 2, l’apprentissage, vérifie si les participants ont effectivement acquis les connaissances et compétences visées. Tests avant/après, mises en situation, études de cas: les méthodes sont bien établies. Le modèle actualisé y ajoute deux dimensions souvent négligées, la confiance et l’engagement. Un professionnel peut parfaitement comprendre le concept de WBS (Work Breakdown Structure, ou organigramme des tâches) sans se sentir assez confiant pour en produire un devant son équipe. Cette distinction est cruciale, car elle permet d’identifier les freins au transfert avant même le retour au poste de travail.
Le niveau 3, le comportement, est celui où le modèle prend toute sa valeur pratique. Il mesure si les participants appliquent réellement ce qu’ils ont appris dans leur contexte professionnel. Pour un chef de projet, les indicateurs sont concrets: une structuration différente de ses projets, la tenue d’un registre des risques ou encore une modification de sa communication avec ses parties prenantes (stakeholders).
Ce niveau révèle une réalité que les niveaux précédents masquent: le transfert des apprentissages dépend autant de l’environnement que de l’individu. Des recherches publiées dans la littérature académique identifient quatre conditions nécessaires au transfert: le désir de changer, le savoir-faire acquis, un environnement de travail favorable et une forme de reconnaissance. Si un chef de projet fraîchement formé retourne dans une organisation qui n’accorde ni temps ni légitimité à la planification structurée, ses nouvelles compétences resteront théoriques.
Mesurer ce qui compte vraiment
Le niveau 4, les résultats, porte sur l’impact organisationnel: réduction des dépassements de budget, amélioration de la qualité des livrables, meilleure satisfaction des parties prenantes. C’est le niveau que toute direction souhaiterait mesurer, mais c’est aussi le plus délicat, car isoler la contribution d’une formation parmi tous les facteurs qui influencent la performance d’une organisation relève du défi méthodologique.
Le modèle actualisé propose une approche pragmatique: le ROE, ou Return on Expectations (retour sur les attentes). Plutôt que de tenter un calcul de ROI (retour sur investissement) financier souvent artificiel, le ROE consiste à définir avec les parties prenantes, avant la formation, ce qu’elles considéreraient comme un succès. L’évaluation mesure ensuite l’atteinte de ces attentes concrètes.
Ce que cela change pour celui qui se forme
Si le modèle Kirkpatrick s’adresse en premier lieu aux responsables formation et aux organisations, il offre aussi une grille de lecture précieuse pour le participant lui-même. Se poser les bonnes questions avant, pendant et après une formation augmente considérablement les chances de transfert.
Avant la formation, cela signifie clarifier ses propres attentes au niveau 3: quels comportements concrets souhaite-t-on modifier? Un participant qui entre en formation avec l’objectif vague de “mieux gérer ses projets” n’obtiendra pas les mêmes résultats que celui qui vise un changement précis, par exemple “produire systématiquement une analyse des parties prenantes en début de projet”.
Pendant la formation, cela implique d’évaluer activement sa propre confiance face aux outils présentés. Si un concept paraît clair mais que l’idée de l’appliquer au bureau génère de l’appréhension, c’est un signal à prendre au sérieux et à traiter avant la fin de la session, par exemple en s’exerçant davantage ou en demandant des exemples d’application dans un contexte similaire au sien.
Après la formation, le plus grand risque est l’inertie. Les recherches sur l’évaluation de la formation montrent que le transfert se joue dans les premières semaines suivant la formation. Planifier une première application concrète dans les cinq jours qui suivent le retour au poste, même modeste, crée un ancrage comportemental qui facilite les applications ultérieures. Attendre le “bon moment” revient souvent à ne jamais commencer.