La plupart des organisations fonctionnent sur un modèle de management hérité du XXe siècle, dans lequel le contrôle occupe une place centrale. Les processus sont formalisés, les décisions remontent, l’information est filtrée et la confiance se distribue avec parcimonie. Ce modèle a ses mérites: il offre de la prévisibilité et limite les risques à court terme. Il a aussi un plafond de performance que peu de dirigeants reconnaissent.

Quand le contrôle devient un frein

Vlatka Hlupic, professeure de management à l’Université de Westminster et auteure de The Management Shift, situe la majorité des organisations au niveau 3 de son échelle d’engagement en cinq paliers. Ce niveau, qu’elle qualifie de “contrôlé”, se caractérise par un fonctionnement ordonné mais rigide: les managers retiennent l’information, délèguent peu et privilégient la conformité sur l’initiative.

Les deux niveaux inférieurs sont plus problématiques encore. Au niveau 1 (apathique), les collaborateurs ont renoncé à toute influence sur leur environnement. Au niveau 2 (stagnant), la frustration domine, mais sans énergie suffisante pour provoquer un changement.

Le problème du niveau 3, c’est qu’il masque ses propres limites. Les indicateurs opérationnels sont acceptables, les projets avancent, les délais sont à peu près tenus, mais l’organisation ne mobilise qu’une fraction du potentiel de ses équipes. La preuve en chiffres: selon Gallup, seulement 21% des salariés mondiaux se déclarent engagés dans leur travail en 2024, et ce désengagement coûte 438 milliards de dollars de productivité perdue à l’échelle mondiale.

Le point de bascule: du niveau 3 au niveau 4

Dans le modèle de Hlupic, le passage du niveau 3 au niveau 4 représente le moment critique. Le niveau 4 (collaboratif) se définit par un changement de posture fondamental: le manager cesse d’être un contrôleur pour devenir un facilitateur. L’information circule librement, les décisions se prennent au plus près du terrain et la confiance devient le mode relationnel par défaut.

Ce n’est pas une question de bonnes intentions. Les données Gallup montrent que 70% de la variance de l’engagement d’une équipe dépend directement de son manager. Un manager qui opère au niveau 4 crée les conditions dans lesquelles les équipes très engagées obtiennent 23% de rentabilité supplémentaire, 18% de productivité en plus et 81% d’absentéisme en moins.

Le niveau 5 (sans limites) existe aussi dans le modèle, mais il relève davantage d’un horizon que d’un objectif opérationnel immédiat. Le véritable enjeu pour les organisations est de franchir la barrière entre le 3 et le 4.

Six dimensions pour structurer la transformation

Pour accompagner ce passage, Hlupic a développé le 6 Box Leadership Model, un cadre d’analyse qui décompose l’organisation en six dimensions. Trois sont centrées sur les personnes (culture, relations, individus) et trois sur les processus (stratégie, systèmes, ressources).

L’apport principal de ce modèle est de rendre visible ce que les tableaux de bord classiques ne captent pas. Une organisation peut afficher des indicateurs financiers corrects tout en présentant une culture de méfiance qui érode lentement sa capacité d’adaptation. Le diagnostic croisé des six dimensions permet d’identifier ces déséquilibres avant qu’ils ne produisent leurs effets les plus visibles: rotation des effectifs, perte d’innovation, résistance au changement.

Les résultats documentés sont éloquents. Un cabinet de conseil américain qui a appliqué ce cadre a doublé ses effectifs et multiplié son chiffre d’affaires par cinq en dix-huit mois. Une entreprise cotée au FTSE 100, l’indice regroupant les cent plus grandes capitalisations de la Bourse de Londres, a vu son chiffre d’affaires progresser de 33% et son bénéfice net augmenter de 213% en deux ans. Un trust hospitalier du NHS (National Health Service, le système de santé public britannique) a remplacé un management directif par une approche participative et constaté une amélioration du climat organisationnel ainsi que de la qualité des soins.

Pourquoi les organisations résistent au changement

Si les preuves sont aussi solides, pourquoi la plupart des organisations restent-elles bloquées au niveau 3? Plusieurs facteurs se conjuguent.

Le premier est cognitif: le contrôle procure un sentiment de sécurité, et déléguer demande de tolérer l’incertitude, ce que beaucoup de managers trouvent inconfortable dans des environnements où l’erreur est sanctionnée. Le deuxième est structurel: les systèmes de récompense dans la plupart des organisations valorisent les résultats individuels à court terme plutôt que la construction de dynamiques collectives durables, de sorte qu’un manager qui consacre du temps à développer la confiance dans son équipe est rarement reconnu pour cela dans son évaluation annuelle. Le troisième est culturel: la persistance d’une croyance selon laquelle la pression produit la performance, alors que les travaux synthétisés par la Harvard Business Review sur les cultures de travail positives démontrent le contraire. Les dépenses de santé dans les entreprises à forte pression sont supérieures de 50% à celles des entreprises à environnement positif, et le stress professionnel génère plus de 500 milliards de dollars de coûts annuels aux États-Unis.

Ces résistances se renforcent mutuellement: un manager formé au contrôle, évalué sur des résultats individuels et évoluant dans une culture de la pression n’a aucune incitation à changer de posture, même s’il perçoit les limites de son approche. Le changement ne peut donc venir d’un seul levier; il exige une intervention coordonnée sur la culture organisationnelle, les systèmes de reconnaissance et le développement des compétences relationnelles des managers.

Application en gestion de projet

Le chef de projet se trouve dans une position particulière vis-à-vis de ces enjeux. Il manage une équipe souvent sans lien hiérarchique direct, sur une durée limitée, avec des objectifs de délai et de budget qui poussent naturellement vers le contrôle. La tentation du niveau 3 est permanente.

Pourtant, c’est précisément dans ce contexte que le passage au niveau 4 produit les effets les plus tangibles. Une équipe projet qui fonctionne sur la confiance remonte les risques plus tôt, partage les difficultés avant qu’elles ne deviennent des crises et s’adapte plus rapidement aux changements de périmètre. Le chef de projet n’a pas toujours la latitude de transformer la culture de toute l’organisation, mais il dispose d’un levier immédiat: la qualité de la relation qu’il construit avec chaque membre de son équipe. Lorsqu’il choisit de remplacer le contrôle par la confiance, il ne sacrifie pas la maîtrise du projet, il la fonde sur quelque chose de plus fiable que la conformité: l’engagement volontaire.