La décision que chaque chef de projet finit par affronter
Tout projet repose sur un ensemble de compétences et de ressources, dont certaines sont disponibles en interne et d’autres doivent être acquises à l’extérieur. La décision make-or-buy (faire ou acheter) consiste à déterminer, pour chaque composant ou service nécessaire, s’il est préférable de le produire soi-même ou de le confier à un fournisseur. Cette analyse figure dans la plupart des référentiels de gestion de projet, notamment le PMBOK du PMI au chapitre Procurement Management, mais elle reste souvent traitée comme un simple exercice comptable.
Or la question va bien au-delà du prix unitaire. Elle touche à la maîtrise des risques, à la vitesse de livraison et à la capacité d’adaptation du projet face aux imprévus.
Ce que BYD enseigne sur l’intégration verticale
Le constructeur automobile chinois BYD offre une illustration frappante de ce dilemme poussé à son extrême. L’entreprise produit en interne environ 75% de ses composants: batteries LFP (lithium fer phosphate, une chimie prisée pour sa stabilité thermique et son faible coût), semi-conducteurs, moteurs, châssis et même les machines qui fabriquent ces pièces. À titre de comparaison, la plupart des constructeurs automobiles externalisent 70 à 80% de leur chaîne de valeur.
Ce choix radical d’intégration verticale, par laquelle une organisation contrôle plusieurs étapes successives de sa chaîne de production, a un coût considérable en capital et en complexité organisationnelle. Mais il a aussi permis à BYD de traverser la crise des semi-conducteurs de 2020-2022 sans rupture de production, alors que ses concurrents subissaient des mois d’arrêt. L’entreprise a également pu réduire le cycle de développement d’un nouveau modèle à environ 18 mois, contre 3 à 5 ans pour la moyenne du secteur.
Identifier les dépendances critiques de votre projet
Pour un chef de projet, le cas BYD pose une question directement applicable: parmi toutes les ressources et compétences nécessaires à votre projet, lesquelles sont critiques au point de justifier leur internalisation?
Trois critères permettent de structurer cette évaluation:
Le risque de rupture. Si la défaillance d’un fournisseur peut bloquer l’ensemble du projet, la dépendance est critique. C’est le critère le plus évident, mais aussi le plus souvent sous-estimé. Beaucoup d’équipes découvrent la fragilité de leur chaîne d’approvisionnement au moment où un prestataire fait défaut, pas avant. Dans le cas de BYD, la pandémie de Covid-19 puis la pénurie mondiale de puces électroniques ont validé de manière spectaculaire la décision d’internaliser la production de semi-conducteurs, prise des années plus tôt alors que rien ne laissait présager une telle crise.
La vitesse d’itération. Quand un composant nécessite des allers-retours fréquents entre la spécification et la réalisation, l’externalisation crée un goulot d’étranglement. Chaque modification passe par un cycle de communication, de validation et de relivraison qui allonge les délais. Les équipes qui internalisent les composants à forte itération gagnent en réactivité, ce qui explique en partie pourquoi BYD parvient à lancer de nouveaux modèles deux à trois fois plus vite que la moyenne du secteur.
La compétence distinctive. Si un élément constitue le cœur de la valeur livrée par le projet, le confier à un tiers revient à déléguer ce qui vous différencie. BYD a construit toute sa stratégie sur sa maîtrise de la chimie des batteries, une compétence que l’entreprise a délibérément refusé de sous-traiter parce qu’elle constituait son avantage concurrentiel fondamental. Wang Chuanfu, chimiste de formation et fondateur de BYD, a compris dès 1995 que cette expertise serait le socle de tout ce que l’entreprise construirait par la suite, y compris dans des secteurs où elle n’avait aucune expérience préalable.
Le piège de l’internalisation excessive
L’exemple de BYD ne signifie pas que l’internalisation soit toujours la bonne réponse. Wang Chuanfu disposait de ressources financières considérables et d’un accès à une main-d’œuvre abondante, deux conditions rarement réunies dans un projet classique.
L’internalisation comporte ses propres risques. Elle immobilise du capital humain et financier, augmente la complexité managériale et peut détourner l’attention de l’équipe de ses objectifs principaux. Un chef de projet qui décide de développer en interne un outil plutôt que d’acheter une solution existante doit être prêt à assumer le coût de maintenance, de montée en compétence et de support sur la durée. Il doit aussi accepter que l’équipe consacrera du temps à un travail qui ne fait pas partie du livrable principal, ce qui peut ralentir l’avancement sur les objectifs prioritaires.
La question n’est donc pas “faut-il tout internaliser?” mais plutôt: “quels sont les deux ou trois éléments dont la maîtrise conditionne la réussite du projet, et suis-je prêt à investir pour les contrôler?”
Une grille de décision pragmatique
En pratique, l’analyse make-or-buy gagne à être formalisée tôt dans le projet, idéalement lors de la phase de planification. Une approche structurée consiste à lister les principaux composants ou services, puis à les évaluer sur trois axes: impact en cas de défaillance, fréquence d’itération attendue et proximité avec la compétence cœur du projet.
Les éléments qui obtiennent un score élevé sur les trois axes sont des candidats naturels à l’internalisation. Ceux qui présentent un score faible sur les trois peuvent être externalisés sans risque majeur. La zone intermédiaire, où un axe est élevé et les autres faibles, est celle qui demande le plus de jugement et qui bénéficie le plus d’une discussion collective au sein de l’équipe.
Il est utile de documenter cette analyse dans un registre de décisions, même sous une forme simple. Un tableau qui liste chaque composant avec son évaluation sur les trois axes et la décision retenue (interne, externe ou à réévaluer) offre une traçabilité précieuse lorsque les conditions du projet changent et que certaines décisions doivent être révisées.
La recherche en stratégie d’entreprise montre depuis les années 1980 que la décision d’intégration verticale n’est jamais purement financière: les facteurs stratégiques comme le contrôle, la réactivité et la maîtrise du risque pèsent souvent plus que le calcul de coûts immédiat.
Appliquer la logique make-or-buy au quotidien
Cette réflexion ne concerne pas uniquement les grands projets industriels. Un chef de projet qui hésite entre recruter un développeur spécialisé ou sous-traiter une fonctionnalité, entre former son équipe à un outil ou acheter du consulting, entre produire un livrable en interne ou le commander à un prestataire, fait face à la même décision fondamentale.