Le superviseur administratif a vécu

Consolider des reportings, transmettre des directives vers le bas, remonter des indicateurs vers le haut: cette description du manager intermédiaire est périmée. Les outils collaboratifs, les tableaux de bord automatisés et l’intelligence artificielle rendent ces tâches de transmission largement superflues. Gartner prévoit que 20% des organisations utiliseront l’IA pour éliminer plus de la moitié de leurs postes de management intermédiaire d’ici 2026.

La réaction instinctive de nombreux comités de direction est la suppression pure et simple, souvent désignée par le terme “unbossing”. Pourtant, les managers intermédiaires représentent aujourd’hui 13% de la main-d’œuvre américaine, contre 9,2% en 1983. Si leur rôle était vraiment devenu inutile, cette proportion aurait diminué depuis longtemps. Le fait qu’elle continue d’augmenter indique que les organisations créent ces postes pour des raisons que le discours managérial dominant ne capture pas.

Ce que les outils ne remplaceront pas

Raffaella Sadun, professeure à la Harvard Business School, distingue les tâches automatisables du manager intermédiaire (reporting, suivi, consolidation) de ses fonctions irremplaçables. Ces fonctions correspondent à ce que Zahira Jaser, de l’Université de Sussex, appelle le rôle de “connecting leader” (chef de liaison): un acteur qui crée du lien entre les niveaux organisationnels bien au-delà de la simple transmission d’information.

Traduire la stratégie en actions concrètes

Un objectif de la direction comme “améliorer l’expérience client de 20%” ne signifie rien pour une équipe opérationnelle tant que personne ne le traduit en actions concrètes, priorisées et adaptées au contexte local. C’est le travail quotidien du manager intermédiaire, et c’est un travail fondamentalement contextuel. Un outil d’IA peut proposer un plan d’action générique, mais il ne peut pas tenir compte des tensions interpersonnelles dans l’équipe, du projet concurrent qui monopolise les ressources ou du client historique qui exige un traitement particulier. Jaser décrit cette posture comme celle du leader Janus, capable de gérer simultanément les attentes montantes et descendantes. Pendant la pandémie, ce rôle de tampon émotionnel et informationnel s’est révélé critique pour maintenir la cohésion d’équipes dispersées et fragilisées par l’incertitude.

Détecter les signaux faibles et négocier entre les silos

Le manager intermédiaire est le seul acteur organisationnel qui possède à la fois une vision stratégique partielle et un contact direct avec le terrain. Cette position unique lui permet de repérer des évolutions que ni la direction ni les équipes opérationnelles ne voient isolément: un client qui change de comportement, un processus qui se dégrade progressivement, un collaborateur compétent qui décroche. Ces signaux, individuellement anodins, deviennent significatifs quand quelqu’un dispose du recul nécessaire pour les relier. Ce rôle de courtier (broker), selon Jaser, consiste aussi à négocier entre des départements aux objectifs contradictoires, en trouvant des compromis que chaque partie peut accepter.

Le relais (conduit) vers la hiérarchie constitue l’autre face de cette fonction: faire remonter les réalités du terrain, y compris quand elles contredisent le discours officiel. Cela exige du courage managérial, car porter des nouvelles qui déplaisent à la direction comporte un risque professionnel réel. Sans ce canal, les décisions se prennent sur la base d’indicateurs qui ne reflètent plus la réalité opérationnelle.

Développer les talents

Le mentoring repose sur une relation de confiance qui se construit dans la durée, à travers des interactions répétées et une connaissance fine des forces et des aspirations de chaque collaborateur. Aucun outil d’IA ne remplace un manager qui connaît les aspirations professionnelles de ses collaborateurs, identifie leurs lacunes et crée des opportunités d’apprentissage adaptées à leur parcours. Jaser nomme cette posture celle de l’équilibriste, qui absorbe les injonctions contradictoires de différents niveaux hiérarchiques pour éviter la paralysie de l’équipe, tout en créant un espace propice au développement individuel.

Ce que l’expérience de l’unbossing enseigne

Plusieurs entreprises ont tenté de supprimer les managers intermédiaires, et les résultats constituent un avertissement utile.

Zappos a adopté la holacracy (un modèle organisationnel sans managers désignés) et constaté une désorientation générale, la formation de silos et un turnover élevé. GitHub a supprimé une partie de sa couche managériale pour découvrir que les décisions se bloquaient faute de personne habilitée à trancher. Valve a choisi une structure sans hiérarchie formelle, ce qui a paradoxalement créé des cliques de pouvoir informelles où l’influence reposait sur les réseaux personnels plutôt que sur la compétence reconnue. Chez General Electric, les coupes dans le management intermédiaire sous Jack Welch ont détruit les capacités de formation interne et de succession managériale sur une génération entière.

Dans chaque cas, le travail de coordination ne disparaît pas avec le poste. Il se redistribue vers des personnes qui n’ont ni les compétences ni le mandat pour l’assumer, avec un coût organisationnel souvent supérieur à celui du poste supprimé.

Les organisations qui réussissent la transition

Les entreprises qui tirent le meilleur parti de leurs managers intermédiaires ne les suppriment pas: elles redéfinissent leur rôle. Harvard Business Review documente plusieurs cas où cette approche a produit des résultats mesurables.

Chez Amgen, des managers intermédiaires ont été nommés pilotes d’initiative avec l’autorité de conduire des transformations stratégiques, ce qui a simultanément accéléré les projets et développé la prochaine génération de dirigeants. Chez bioMérieux, les managers intermédiaires impliqués dans l’intégration de BioFire avec des moyens et une autorité réels ont contribué à faire passer la valeur d’entreprise de 8 à 13 milliards de dollars. Chez T-Mobile, une refonte du site web conduite par le management intermédiaire a quintuplé le taux de satisfaction des utilisateurs.

Le dénominateur commun: ces organisations ont investi dans la montée en compétences de leurs managers intermédiaires plutôt que dans leur suppression. Elles leur ont donné un mandat clair, des ressources et de l’autonomie pour passer du rôle de superviseur administratif à celui de facilitateur opérationnel.

Ce que cela signifie pour les chefs de projet

Le chef de projet est, par nature, un manager intermédiaire sans autorité hiérarchique. Il coordonne, traduit, négocie et fait remonter l’information, exactement comme le décrit le modèle de Jaser. Les référentiels de gestion de projet (HERMES, PRINCE2, PMI) formalisent précisément ce rôle de liaison entre comité de pilotage et équipes opérationnelles.

La tendance à l’aplatissement des structures touche aussi la gouvernance de projet. Les organisations qui suppriment des couches managériales sans adapter leur modèle de gouvernance se retrouvent avec des sponsors déconnectés du terrain et des équipes sans vision d’ensemble. Brooke Vuckovic souligne que les managers intermédiaires sont perçus par les employés comme la boussole morale de l’organisation, un rôle que le chef de projet assume également lorsqu’il arbitre entre efficacité, éthique et intérêts divergents au quotidien.

Pour les praticiens de la gestion de projet, la leçon est directe: le rôle de coordinateur intermédiaire ne disparaît pas, il se transforme. Les compétences de facilitation, de négociation et de traduction stratégique deviennent plus importantes que celles de suivi et de reporting, et c’est sur ces compétences que se jouera la valeur ajoutée du chef de projet dans les organisations de demain.