Quand un membre de l’équipe perd en engagement, les signaux sont souvent diffus: retards, silences en réunion, qualité en baisse. Le chef de projet perçoit le symptôme mais peine à en identifier la cause. La motivation intrinsèque, par nature subjective, échappe aux tableaux de bord classiques. C’est précisément le problème que Moving Motivators cherche à résoudre.
Un outil issu de Management 3.0
Moving Motivators est un exercice de diagnostic créé par Jurgen Appelo dans le cadre du référentiel Management 3.0. Il s’appuie sur les travaux de Daniel Pink (autonomie, maîtrise, raison d’être), Steven Reiss (désirs fondamentaux) et Edward Deci (théorie de l’autodétermination). Le principe est de rendre explicites les leviers de motivation que chacun porte sans nécessairement savoir les nommer.
L’outil repose sur dix motivateurs intrinsèques, résumés par l’acronyme CHAMPFROGS: Curiosity (explorer et apprendre), Honor (agir en accord avec ses valeurs), Acceptance (être reconnu par ses pairs), Mastery (progresser dans son domaine), Power (influencer son environnement), Freedom (disposer d’autonomie), Relatedness (entretenir des liens sociaux au travail), Order (évoluer dans un cadre stable et prévisible), Goal (contribuer à quelque chose qui a du sens) et Status (voir sa position reconnue).
Comment fonctionne l’exercice
Le mécanisme se déroule en deux temps. La personne commence par classer les dix cartes de la moins importante à la plus importante selon sa perception du moment. Ce classement produit un profil individuel qui n’a rien de définitif: il reflète un état, pas un trait de personnalité. Les priorités changent selon la phase de carrière, le contexte organisationnel ou la nature du projet en cours.
Dans un second temps, on introduit un changement concret: un nouveau projet, une réorganisation, un changement de rôle. Pour chaque motivateur, la personne évalue si ce changement a un impact positif (la carte monte), négatif (la carte descend) ou neutre. Le résultat visuel met en évidence les zones de tension et les sources d’énergie.
Mais le classement et le déplacement des cartes ne sont qu’un prétexte. La vraie valeur réside dans la conversation qui suit. Pourquoi avoir placé Freedom si haut? Qu’est-ce qui, dans la réorganisation annoncée, menace ce besoin d’autonomie? Sans cette discussion, l’exercice se réduit à un jeu de cartes sans conséquence.
En coaching individuel: rendre le malaise articulable
L’un des usages les mieux documentés concerne le coaching individuel. Le praticien agile Olivier Le Lan rapporte le cas d’un développeur qui ressentait un malaise dans son équipe sans parvenir à le formuler. En classant ses cartes puis en évaluant l’impact de sa situation actuelle sur chaque motivateur, il a constaté que trois de ses quatre priorités principales étaient négativement affectées.
Cette visualisation a transformé un sentiment vague en diagnostic actionnable. Le développeur a pu engager une conversation structurée avec ses collègues, identifier des actions concrètes et retrouver un cadre de travail plus aligné avec ses motivateurs dominants. L’outil a fonctionné ici comme un révélateur: il n’a pas résolu le problème, mais il a permis de le formuler avec suffisamment de précision pour que les solutions deviennent évidentes.
En équipe: cartographier les dynamiques collectives
L’exercice prend une dimension supplémentaire quand on agrège les profils individuels. En superposant les classements de chaque membre, on obtient une cartographie des motivateurs dominants du groupe. Si la majorité de l’équipe place Order dans ses premières positions, un projet mené en mode exploratoire avec peu de cadre risque de générer du stress collectif. Si Freedom domine, un pilotage trop directif produira le même effet.
Cette cartographie aide le chef de projet à adapter son style de management et ses décisions d’organisation. Elle permet aussi de mieux répartir les rôles: confier les tâches de veille et de recherche à ceux qui valorisent Curiosity, les responsabilités transversales à ceux qui privilégient Power ou Relatedness. Un chef de projet qui découvre, par exemple, que son équipe valorise massivement Mastery pourra investir dans des revues de pairs et du mentorat interne plutôt que dans des primes de performance dont l’effet sur la motivation intrinsèque est, comme l’ont montré les travaux de Deci et Ryan, souvent contre-productif.
En recrutement: un usage à manier avec précaution
Moving Motivators est parfois utilisé en entretien d’embauche pour évaluer la compatibilité culturelle d’un candidat. Le même praticien documente les limites de cet usage: les candidats tendent à sélectionner les motivateurs qu’ils pensent valorisés par le recruteur plutôt que leurs véritables priorités. Le motivateur Goal, par exemple, est systématiquement sur-représenté, les candidats supposant que “donner du sens à son travail” est la réponse attendue.
Ce biais de désirabilité sociale n’invalide pas l’exercice, mais il impose des précautions. Il faut expliciter que l’objectif n’est pas de juger les réponses, qu’il n’existe pas de bon profil et que la sincérité du classement détermine l’utilité de la conversation. En contexte de recrutement, où la relation de pouvoir est asymétrique, ces conditions sont difficiles à réunir.
Ce que l’outil ne fait pas
Moving Motivators est un catalyseur de conversation, pas un instrument de mesure. Plusieurs limites méritent d’être gardées en tête.
Les motivations sont dynamiques: un classement réalisé en janvier peut ne plus refléter la réalité en juin, après un changement de projet ou un conflit d’équipe. L’exercice gagne à être répété périodiquement plutôt que traité comme un diagnostic unique.
L’auto-déclaration comporte des biais inhérents qui vont au-delà du contexte de recrutement. Même en situation de confiance, les réponses ne reflètent pas toujours l’état motivationnel réel. La connaissance de soi est une compétence inégalement distribuée et certains motivateurs (Status, Power) peuvent être difficiles à assumer ouvertement.
Réduire la motivation humaine à dix cartes reste un raccourci utile précisément parce qu’il simplifie, mais cette simplification a un coût. L’outil ouvre une conversation, il ne prétend pas la conclure. Un chef de projet qui s’arrête au classement des cartes sans creuser passe à côté de l’essentiel.
Conditions d’un usage productif
La différence entre un exercice utile et un exercice superficiel tient à trois facteurs. La sécurité psychologique d’abord: si les participants craignent que leurs réponses soient utilisées contre eux, les classements seront biaisés et la conversation stérile. L’intention déclarée ensuite: l’exercice fonctionne quand il est présenté comme un outil de dialogue, pas comme une évaluation. La régularité enfin: un seul passage produit une photo; des passages répétés produisent un film, bien plus riche pour comprendre l’évolution d’une équipe face aux changements qu’elle traverse.