Le chef de projet planifie, séquence et optimise le travail des autres. Les référentiels qu’il applique (PMBOK, PRINCE2, HERMES) décrivent avec précision comment structurer un projet, découper un WBS (Work Breakdown Structure, ou organigramme des tâches) et allouer des ressources. En revanche, ces mêmes référentiels ne disent presque rien sur la façon dont le chef de projet organise sa propre journée. C’est un angle mort surprenant pour une profession dont la compétence centrale est la planification.
Dans la pratique, le chef de projet cumule des responsabilités de pilotage (arbitrages, analyse de risques, négociation de périmètre) et une charge administrative considérable (comptes-rendus, mises à jour de statut, relances, validations). Les données disponibles confirment l’ampleur du phénomène: selon une compilation de Clockify, les travailleurs du savoir consacrent environ 88% de leur semaine à de la communication sous diverses formes, entre réunions, emails et messagerie instantanée. Le temps restant pour le travail à forte valeur ajoutée se réduit à des fragments.
Trier avant d’organiser: la logique de priorisation
Avant de chercher à mieux s’organiser, il faut clarifier ce qui mérite réellement du temps. Deux outils de priorisation se prêtent bien au contexte multi-projets du chef de projet.
La matrice d’Eisenhower classe les tâches selon deux axes: urgence et importance. Son intérêt principal n’est pas de valider ce qu’il faut faire (les tâches urgentes et importantes s’imposent d’elles-mêmes), mais d’identifier ce qu’il faut cesser de faire. Le quadrant “urgent mais pas important” absorbe une part disproportionnée de la journée: ce sont les relances de routine, les validations mineures, les demandes de statut qui pourraient être traitées autrement.
L’Action Priority Matrix, documentée notamment par la GPM (Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement), croise l’effort requis et la valeur produite. Elle distingue quatre catégories: les “quick wins” (faible effort, haute valeur), les tâches clés (fort effort, haute valeur, à planifier soigneusement), les “fillers” (faible effort, faible valeur, à traiter en lot ou à déléguer) et les tâches ingrates (fort effort, faible valeur, à éliminer par amélioration de processus). Pour le chef de projet qui gère plusieurs projets simultanément, ce croisement aide à arbitrer entre des demandes concurrentes de manière moins réactive.
Le principe de Pareto complète ces grilles: si 20% des activités produisent 80% des résultats, l’enjeu est d’identifier ces 20% dans la charge quotidienne et de leur accorder une protection particulière dans l’agenda.
Time blocking: protéger le travail qui compte
Cal Newport, dans Deep Work (2016), distingue le travail profond du travail superficiel. Le premier exige une concentration soutenue et produit des résultats à forte valeur: analyse de risques, rédaction de cas d’affaires, préparation d’un comité de pilotage. Le second regroupe les tâches logistiques et communicationnelles qui, prises isolément, semblent rapides mais qui, par leur fréquence, fragmentent la journée au point de rendre le travail profond impossible.
Le time blocking consiste à réserver des créneaux fixes dans l’agenda pour le travail profond, en les traitant comme des rendez-vous non négociables. Parmi les quatre philosophies de planification que Newport propose (monastique, bimodale, rythmique, journalistique), la philosophie rythmique convient le mieux au chef de projet: elle consiste à bloquer les mêmes créneaux chaque jour ou chaque semaine, créant ainsi une habitude que l’entourage professionnel finit par respecter.
Le choix des créneaux n’est pas anodin. La recherche sur les cycles circadiens et ultradiens, synthétisée notamment par la GPM-IPMA, indique que la plupart des individus atteignent leur pic de performance cognitive entre 9h et 12h, puis entre 15h et 18h. Le creux de début d’après-midi (13h-15h) se prête mieux aux tâches routinières. Concrètement, cela signifie protéger les matinées pour l’analyse et la rédaction, puis regrouper les réunions de suivi en fin de matinée ou en début d’après-midi.
Regrouper pour ne pas subir: le batching
Les interruptions ont un coût mesurable. Un travailleur du savoir perd en moyenne 127 heures par an à retrouver sa concentration après des interruptions. Une enquête de Timewatch auprès de 382 professionnels évalue à six heures par semaine la productivité perdue par excès de multitasking.
Le batching (regroupement de tâches similaires) est une réponse simple à ce problème. Plutôt que de traiter les emails au fil de l’eau, les regrouper en deux ou trois plages fixes par jour. Plutôt que de mettre à jour les tableaux de suivi après chaque réunion, bloquer un créneau quotidien de trente minutes pour toutes les mises à jour. Le même principe s’applique aux relances, aux validations et aux comptes-rendus.
Le signal d’indisponibilité est le complément nécessaire du batching: bloquer visiblement les plages de travail profond dans l’agenda partagé, avec un statut explicite. L’objectif n’est pas de se rendre inaccessible, mais de canaliser les sollicitations vers les plages prévues à cet effet.
L’audit de temps: partir du réel, pas du souhaité
Les méthodes décrites ci-dessus supposent de savoir où le temps part réellement. Or la perception subjective de la charge est souvent trompeuse. L’audit de temps consiste à noter pendant une à deux semaines, pour chaque bloc de travail, le temps estimé et le temps réel, avec une catégorisation simple: administration, pilotage projet, réunion, travail analytique.
Cet exercice révèle d’abord le ratio estimation/réalité propre à chacun, qui reflète le biais d’optimisme dans la planification personnelle, puis la proportion de temps consacrée aux tâches récurrentes par rapport aux tâches projet. Ces dernières, parce qu’elles sont familières, échappent souvent à tout questionnement: on les reproduit par habitude sans évaluer si elles restent nécessaires ou si elles pourraient être simplifiées.
Distinguer le pilotage de l’administration
Le chef de projet doit identifier, parmi ses activités quotidiennes, celles qui relèvent du pilotage (arbitrages, décisions, gestion des parties prenantes) et celles qui relèvent de l’administration (mise à jour de tableaux, rédaction de procès-verbaux, extraction de rapports). Les premières sont inhérentes au rôle et ne se délèguent pas. Les secondes peuvent être déléguées, partagées ou automatisées.
L’automatisation des tâches récurrentes (rappels automatiques, génération de rapports, mise à jour de dashboards) constitue un levier souvent sous-exploité. L’enjeu fondamental de cette distinction n’est pas de maximiser chaque minute, mais de récupérer suffisamment de temps cognitif pour exercer le jugement professionnel qui constitue la vraie valeur du chef de projet. Même sans outils sophistiqués, la standardisation des gabarits de comptes-rendus ou de rapports d’avancement fait gagner un temps cumulé significatif sur un projet de plusieurs mois.