Les deux premières semaines décident de la suite
Quand un professionnel prend en charge son premier projet, les décisions qui déterminent le succès ou l’échec ne se prennent pas au milieu du calendrier. Elles se prennent dans les dix à quinze premiers jours, souvent sans que le nouveau chef de projet en ait conscience. C’est dans cette fenêtre que se fixent les habitudes de communication, que se négocient (ou non) les limites du périmètre et que s’installe la dynamique entre le chef de projet et ses parties prenantes (stakeholders, c’est-à-dire les personnes ou entités concernées par le projet ou pouvant l’influencer).
L’APM (Association for Project Management) observe que les erreurs les plus coûteuses en gestion de projet se situent presque toutes en amont de l’exécution. Ce constat se vérifie de manière particulièrement nette chez les débutants, pour qui la pression de “montrer des résultats” entre en conflit direct avec la nécessité de prendre le temps de cadrer.
Jour 1: le projet existe déjà sans vous
La première erreur survient avant même que le chef de projet ne commence à travailler. Dans la majorité des cas, le projet lui est confié avec un périmètre implicite: un e-mail du sponsor, une présentation PowerPoint datant de trois mois, un budget validé sur la base d’estimations approximatives. Le nouveau PM hérite d’engagements qu’il n’a pas pris et de contraintes qu’il découvrira progressivement.
La tentation est d’accepter ce cadre tel quel et de passer à l’action. La phase d’initialisation (initiating phase au sens du PMBOK), qui consiste à définir formellement les objectifs, les contraintes et les critères de succès, semble redondante puisque “tout est déjà décidé”. Or c’est précisément parce que tout semble décidé que cette phase est indispensable. Les hypothèses implicites du sponsor ne correspondent pas nécessairement à celles de l’équipe, du client ou des autres parties prenantes. Sans les expliciter, le chef de projet construit sur un socle instable.
Selon le PMI, 55% des projets subissent une dérive de périmètre. La cause n’est presque jamais un changement brutal de direction: c’est l’accumulation de micro-ajustements rendus possibles par un cadrage initial insuffisant.
Première semaine: installer les mauvais réflexes
La première semaine installe des schémas qui se solidifient rapidement. Trois d’entre eux méritent une attention particulière.
Produire au lieu de coordonner
Le chef de projet issu d’une expertise technique retrouve instinctivement son rôle d’expert dès qu’un problème relevant de son domaine apparaît. Il prend le clavier, corrige le document, reformule la proposition. L’équipe le laisse faire: c’est plus rapide et le résultat est meilleur. En quelques jours, un schéma s’installe où le PM devient le point de passage obligé pour toutes les décisions de son ancien domaine.
Ce schéma est le symptôme d’une confusion entre deux postures. Le chef de projet n’est pas là pour résoudre les problèmes de l’équipe. Il est là pour créer les conditions dans lesquelles l’équipe peut les résoudre: arbitrer les priorités, lever les obstacles organisationnels, sécuriser les ressources. Harold Kerzner, dans son analyse des erreurs courantes des nouveaux chefs de projet, identifie cette incapacité à lâcher l’expertise comme l’une des plus fréquentes et des plus difficiles à corriger.
Communiquer à tout le monde de la même façon
Le nouveau PM, soucieux de bien faire, envoie le même rapport d’avancement au sponsor, à l’équipe technique, au client et au comité de pilotage. Le document est complet, détaillé, mis à jour chaque semaine. Le problème: chacun de ces interlocuteurs a besoin d’informations différentes, à des niveaux de granularité différents.
Le sponsor veut savoir si le projet respecte le budget et les délais. L’équipe technique a besoin de connaître les dépendances entre les lots de travail. Le client s’intéresse aux livrables et à leur calendrier. Une matrice RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed, soit une matrice d’attribution des responsabilités) permet de structurer ces flux: qui doit être informé, de quoi et à quelle fréquence.
Quand la communication est indifférenciée, deux effets se produisent. Les destinataires surchargés cessent de lire, y compris les alertes critiques. Et le chef de projet consacre un temps disproportionné à rédiger des rapports que personne n’utilise.
Taire les problèmes par peur de paraître incompétent
Le troisième comportement contre-productif est le silence face aux difficultés. Le nouveau chef de projet qui détecte un retard potentiel à la fin de sa première semaine se trouve devant un dilemme: signaler le problème et risquer de passer pour quelqu’un qui ne maîtrise pas la situation, ou attendre d’avoir une solution avant d’en parler.
Le choix du silence est presque toujours le mauvais. Un écart signalé tôt se corrige par un ajustement mineur. Le même écart découvert quatre semaines plus tard impose une restructuration du planning. Le PMI classe cette réticence à remonter les mauvaises nouvelles parmi les quatre erreurs les plus fréquentes chez les chefs de projet débutants.
Deuxième semaine: l’illusion de la vélocité
À la fin de la deuxième semaine, le nouveau chef de projet observe souvent avec satisfaction que l’équipe est mobilisée, que des livrables sont produits et que le rythme semble soutenu. Cette perception est trompeuse si elle repose sur le volume d’activité plutôt que sur l’avancement réel vers les objectifs du projet.
La technique de l’earned value (valeur acquise) révèle ce décalage. Elle mesure la valeur du travail effectivement accompli en la comparant au coût planifié et au coût réel. Sans cette grille de lecture, un projet peut avoir consommé une part significative de son budget tout en n’ayant progressé que marginalement vers ses livrables clés. L’activité masque l’absence de progression.
Pour un chef de projet débutant, cette distinction entre “l’équipe travaille” et “le projet avance” est particulièrement difficile à saisir. Dans son rôle précédent d’expert, son propre travail constituait directement l’avancement. En tant que chef de projet, il doit apprendre à évaluer le travail des autres non pas par leur effort visible, mais par leur contribution mesurable au résultat attendu.
Le piège des risques qu’on refuse de nommer
Un dernier mécanisme traverse toute la période de démarrage: la gestion des risques, ou plutôt son absence. Identifier des risques en début de projet semble pessimiste, voire contre-productif. Le nouveau PM préfère se concentrer sur ce qui va fonctionner plutôt que sur ce qui pourrait échouer.
Cette attitude ignore une réalité fondamentale de la gestion de projet: un risque identifié est gérable, tandis qu’un risque ignoré se transforme en crise. Tenir un registre des risques n’est pas un exercice de pessimisme, mais un outil de pilotage qui permet de préparer des réponses avant que les problèmes ne surviennent, au moment où les options sont encore ouvertes et les coûts de correction encore faibles.
Le registre n’a pas besoin d’être sophistiqué: un tableur suffit, à condition de le maintenir à jour et de le passer en revue régulièrement avec l’équipe. Ce qui compte, ce n’est pas le format, mais l’habitude d’anticiper plutôt que de réagir. Les chefs de projet expérimentés consacrent une part significative de leur temps à cette anticipation, précisément parce qu’ils ont appris, souvent à leurs dépens, le coût de l’improvisation.