Quand on débute en gestion de projet ou qu’on cherche à formaliser des compétences acquises sur le terrain, une question revient vite: faut-il approfondir son domaine d’expertise ou élargir ses connaissances générales? Le modèle du profil en T, popularisé par Tim Brown, alors PDG du cabinet de design IDEO, propose une réponse qui évite ce faux dilemme.
Ce que décrit le profil en T
Le profil en T est une métaphore visuelle simple. La barre verticale du T représente une expertise approfondie dans un domaine précis, qu’il s’agisse d’un secteur (construction, santé, énergie) ou d’une compétence fonctionnelle (gestion des risques, planification, ingénierie des exigences). La barre horizontale représente un ensemble de compétences transversales suffisamment larges pour collaborer efficacement avec d’autres disciplines: communication, leadership, compréhension des enjeux métier et maîtrise des méthodes de gestion de projet.
Le terme lui-même circulait chez McKinsey dès les années 1980, où il servait à identifier les consultants capables de travailler dans des équipes pluridisciplinaires. Tim Brown l’a ensuite transposé au monde du design et de l’innovation, en montrant que les collaborateurs les plus précieux dans une équipe créative sont ceux qui combinent une spécialité pointue avec la capacité de dialoguer au-delà de leur domaine.
Pour le chef de projet, cette grille de lecture est particulièrement utile, car elle décrit exactement la tension entre deux exigences contradictoires du métier: comprendre suffisamment le travail technique pour prendre des décisions éclairées, tout en maîtrisant les compétences transversales qui permettent de piloter un projet dans son ensemble.
La barre horizontale: le socle commun du chef de projet
La barre horizontale du T correspond à ce que tout chef de projet doit maîtriser, quel que soit son secteur d’activité. On y retrouve les fondamentaux de la discipline: planification, suivi des coûts et des délais, gestion des parties prenantes (stakeholders), communication, gestion du changement.
Le PMI Talent Triangle offre un cadre de référence utile pour structurer cette barre horizontale. Il articule trois dimensions: les méthodes de travail (Ways of Working), qui couvrent les approches prédictives, agiles et hybrides; les compétences relationnelles (Power Skills), qui incluent le leadership, la communication et l’empathie; et la compréhension des enjeux d’affaires (Business Acumen), c’est-à-dire la capacité à relier le projet aux objectifs stratégiques de l’organisation.
En pratique, la barre horizontale se développe largement par la pratique quotidienne. Chaque projet expose le chef de projet à des situations de négociation, de reporting, de résolution de conflits. Il s’agit moins d’apprendre des techniques dans l’absolu que de les affiner au fil des missions.
Pourquoi la barre verticale fait la différence
La barre verticale est ce qui distingue un chef de projet compétent d’un chef de projet véritablement efficace dans son contexte. Il s’agit de l’expertise approfondie dans un domaine sectoriel ou fonctionnel, celle qui permet de comprendre les contraintes réelles du travail réalisé par l’équipe.
Une étude publiée sur ScienceDirect sur la formation de chefs de projet en infrastructure montre que les praticiens dotés d’une expertise technique dans leur secteur prennent de meilleures décisions en matière d’estimation des coûts, de gestion des risques techniques et d’arbitrage entre les exigences concurrentes. Cette expertise verticale augmente aussi l’acceptation du chef de projet par ses équipes, car les spécialistes reconnaissent en lui un interlocuteur qui comprend leur réalité.
Un chef de projet dans le secteur de la construction qui maîtrise les contraintes réglementaires et les processus d’appels d’offres publics anticipe des problèmes que son homologue venu d’un autre secteur découvrirait en cours de route. De même, un chef de projet expert en ingénierie des exigences (requirements engineering) détecte plus tôt les incohérences dans les spécifications et réduit les cycles de révision.
Comment cartographier et développer son profil
L’exercice le plus utile consiste à dresser un état des lieux honnête de ses compétences actuelles. La barre verticale se repère en se demandant: quel est le domaine dans lequel mon expérience me donne un avantage concret par rapport à un chef de projet généraliste? Il peut s’agir d’un secteur d’activité, d’une méthode spécifique ou d’une compétence fonctionnelle comme la gestion des approvisionnements ou l’analyse d’affaires (business analysis).
Pour la barre horizontale, l’auto-évaluation porte sur les dimensions du Talent Triangle: maîtrise des méthodes de travail, aisance relationnelle et compréhension des enjeux stratégiques. Les lacunes identifiées orientent les efforts de formation et de développement.
La barre horizontale s’élargit naturellement par la pratique, le mentorat et l’exposition à des projets variés, tandis que la barre verticale demande un investissement délibéré: formations spécialisées, certifications sectorielles, immersion dans un domaine d’activité sur plusieurs projets consécutifs. Participer à des projets pluridisciplinaires permet de travailler les deux dimensions simultanément, en confrontant son expertise à celle d’autres spécialistes.
Pour un praticien qui débute sa montée en compétence, la priorité devrait aller à la barre verticale. La raison est pragmatique: les compétences transversales de la barre horizontale se construisent presque inévitablement au fil des projets, à travers la coordination quotidienne, les réunions de suivi et la résolution de problèmes. La barre verticale, elle, ne s’acquiert pas par osmose. Elle exige un choix conscient de se spécialiser dans un secteur ou une compétence fonctionnelle, puis d’y investir du temps sur plusieurs missions consécutives. Sans cet ancrage profond, le chef de projet risque de rester un coordinateur efficace sans véritable levier de crédibilité auprès de ses équipes techniques.
Au-delà du T: une évolution naturelle
Avec l’expérience, le profil en T évolue. Un praticien qui change de secteur ou cumule des responsabilités dans plusieurs domaines développe une seconde barre verticale, donnant ce qu’on appelle un profil en Pi. Ceux qui développent plusieurs spécialités atteignent un profil en forme de dièse (hashtag), avec de multiples ancrages profonds reliés par une large base transversale.
Cette évolution n’est pas un objectif en soi, mais une conséquence naturelle d’un parcours diversifié. Pour quelqu’un qui structure sa montée en compétence, le T reste le modèle de référence: un ancrage profond qui donne de la crédibilité et une envergure transversale qui permet de piloter.