Pourquoi le chef de projet doit participer au recrutement
Lorsqu’un poste s’ouvre dans une équipe projet, le réflexe habituel consiste à laisser les ressources humaines gérer le processus et à valider le candidat retenu en fin de parcours. Cette approche pose un problème fondamental: les RH évaluent l’adéquation au poste, tandis que le chef de projet est le seul à pouvoir évaluer l’adéquation au projet. Un analyste financier compétent et bien noté dans son précédent poste peut se révéler inadapté à un projet qui exige de la collaboration étroite sous pression, des livrables rapides et une tolérance à l’ambiguïté.
Le PMI Talent Triangle identifie trois domaines de compétences: les méthodes de travail (Ways of Working), les compétences relationnelles (Power Skills) et le sens des affaires (Business Acumen). Ce cadre, conçu pour les chefs de projet eux-mêmes, s’applique tout aussi bien à l’évaluation des membres d’équipe. Un bon candidat maîtrise les outils et méthodes, sait communiquer et collaborer, et comprend pourquoi le projet existe dans le contexte de l’organisation.
La compétence technique: nécessaire, insuffisante
La première dimension d’évaluation concerne la capacité du candidat à exécuter les tâches prévues. C’est la partie la plus simple à vérifier au moyen de questions techniques, de cas pratiques ou de références. Le piège consiste à s’arrêter là.
Un chef de projet expérimenté sait que la majorité des échecs de projet ne proviennent pas d’un déficit technique. Les études du Standish Group montrent que les facteurs humains (communication, engagement des parties prenantes, clarté des exigences) pèsent bien davantage que la compétence pure dans la réussite d’un projet. Recruter un expert technique qui ne sait pas travailler en équipe revient à renforcer un maillon qui n’était pas le plus faible.
L’évaluation technique reste indispensable, mais elle doit porter sur la capacité à appliquer ses compétences dans un contexte d’équipe plutôt que sur la maîtrise isolée d’un outil ou d’une méthode. Demander au candidat de décrire comment il a résolu un problème en collaboration avec d’autres révèle bien plus qu’un test de connaissances.
Le fit d’équipe: ce que les RH ne peuvent pas évaluer
La deuxième dimension est interpersonnelle. Le recruteur James Bell résume ce que recherchent les intervieweurs en trois critères simples: est-ce quelqu’un d’agréable avec qui travailler au quotidien, peut-il faire ce qu’il affirme savoir faire, et le fait-il avec un minimum d’enthousiasme. Cette grille informelle correspond à ce que tout chef de projet évalue intuitivement, souvent sans le formaliser.
Le fit d’équipe ne signifie pas recruter des profils identiques. Une équipe projet performante combine des styles de travail complémentaires: ce qui compte, c’est la capacité du candidat à fonctionner dans la dynamique existante, à accepter le rythme du projet, à communiquer de manière constructive lors des désaccords et à partager l’information sans qu’on doive la demander.
Pour évaluer cette dimension, les entretiens comportementaux (behavioral interviews) sont plus fiables que les questions classiques. Plutôt que “Êtes-vous un bon communicant?”, demander “Décrivez une situation où vous étiez en désaccord avec un collègue sur une approche technique: comment avez-vous géré ce désaccord?” permet d’observer le mode de fonctionnement réel du candidat, pas l’image qu’il souhaite projeter.
L’authenticité comme signal de fiabilité
La troisième dimension est la plus difficile à évaluer et pourtant la plus prédictive: l’authenticité. Un candidat qui donne des réponses formatées, parsemées de mots-clés à la mode (agilité, orientation résultat, proactivité), envoie un signal ambigu, car il a peut-être préparé son entretien avec soin ou bien il compense un manque de substance par du vocabulaire.
Les candidats authentiques se distinguent par leur capacité à parler de leurs échecs avec lucidité, à exprimer des opinions sur leur métier et à poser des questions qui montrent une réflexion sur le travail lui-même. Un développeur qui a un avis sur la meilleure façon d’organiser les revues de code, ou un analyste qui questionne la pertinence d’un indicateur utilisé dans son précédent poste, démontre un engagement réel envers son métier.
Pour le chef de projet, cette authenticité est un indicateur de fiabilité en cours de projet. Un membre d’équipe qui dit ce qu’il pense (avec tact) signalera les problèmes tôt, tandis que celui qui optimise son image risque de masquer les difficultés jusqu’à ce qu’elles deviennent des crises.
Structurer l’évaluation sans la bureaucratiser
Formaliser ces trois dimensions ne requiert pas un processus lourd. Une grille simple avec trois colonnes (compétence technique, fit d’équipe, authenticité/motivation) et une échelle de 1 à 5 suffit pour comparer les candidats de manière plus rigoureuse qu’un ressenti global. Cette grille est particulièrement utile quand plusieurs personnes participent aux entretiens, car elle impose un vocabulaire commun pour la discussion post-entretien.
Le chef de projet gagne également à inclure un membre de l’équipe existante dans le processus. Ce dernier évalue le fit d’équipe sous un angle que le manager ne perçoit pas toujours, celui du pair qui devra collaborer au quotidien. Le candidat se comporte différemment face à un futur collègue que face à un supérieur hiérarchique, et cette différence est en soi une information précieuse.
Ce que l’entretien ne révèle pas
Aucun entretien, aussi bien structuré soit-il, ne prédit parfaitement le comportement en situation réelle. La période d’intégration dans le projet reste le véritable test. Un chef de projet avisé prévoit une montée en charge progressive, avec des livrables intermédiaires qui permettent d’évaluer rapidement l’adéquation réelle entre le nouveau membre et les exigences du projet. Si le recrutement s’avère inadéquat, mieux vaut l’admettre tôt que de laisser la situation se dégrader pendant des mois.