Une entreprise industrielle suisse décide de passer d’une organisation par fonctions (production, ventes, support) à une organisation par lignes de produits. L’organigramme est redessiné, les rattachements hiérarchiques sont modifiés, les nouveaux responsables sont nommés. Six mois plus tard, le constat est décourageant: les mêmes personnes continuent de travailler de la même manière, les réunions informelles ont remplacé les circuits officiels et les décisions se prennent toujours selon les anciens rapports de force. La structure a changé sur le papier, mais l’organisation réelle n’a pas bougé.
La structure est la partie visible, pas la partie déterminante
Quand une organisation décide de se transformer, la première impulsion est presque toujours de redessiner l’organigramme. C’est compréhensible: la structure est tangible, communicable et peut être modifiée par décision de direction. Mais les travaux de Strategy& sur la conception organisationnelle montrent que la structure n’est qu’un des huit “blocs constitutifs” de ce qu’ils appellent l’ADN organisationnel.
Ces huit éléments se regroupent en quatre paires complémentaires: les décisions et les normes, les motivations et les engagements, l’information et les mentalités, la structure et les réseaux. La structure et les réseaux ne forment qu’une paire sur quatre. La recherche produit un résultat contre-intuitif: parmi les éléments formels, ce sont les flux d’information et les droits de décision qui ont le plus fort impact sur l’exécution de la stratégie. Autrement dit, clarifier qui décide quoi et qui a accès à quelle information produit plus d’effet qu’un remaniement de l’organigramme.
Changer la structure en premier: pourquoi l’effet s’estompe
Le troisième principe identifié par les chercheurs de Strategy& est formulé sans ambiguïté: modifier la structure en dernier, pas en premier. La raison est un phénomène bien documenté en sciences des organisations: l’équilibre organisationnel (organizational equilibrium). Toute organisation développe au fil du temps un ensemble de comportements, de circuits informels et de normes implicites qui forment un système stable. Quand on modifie la structure sans toucher à ces éléments, le système informel exerce une force de rappel qui ramène l’organisation vers son fonctionnement antérieur.
Concrètement, si vous fusionnez deux départements sans aligner leurs processus de décision et leurs habitudes de communication, les deux groupes continueront de fonctionner comme avant, simplement sous un nouveau nom. John Kotter, professeur à Harvard et auteur de référence sur la conduite du changement, décrit un mécanisme similaire: les organisations qui lancent un programme de transformation sans avoir d’abord créé un sentiment d’urgence et une coalition de soutien voient leurs efforts s’enliser dès que l’attention de la direction se détourne.
Ce qui change réellement les comportements
Si la structure n’est pas le bon point de départ, par où commencer? Un tableau RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed, c’est-à-dire qui réalise, qui rend des comptes, qui est consulté et qui est informé) est souvent le premier outil à déployer. Il rend les ambiguïtés de décision visibles et force des conversations qui n’auraient pas lieu autrement. Cette clarification, apparemment banale, est souvent absente des organisations en transformation, ce qui provoque soit de la paralysie (personne n’ose trancher) soit des conflits de territoire.
Le deuxième levier est la transparence de l’information. Les comportements changent quand les gens disposent d’informations différentes. Si une équipe qui fonctionnait en silo obtient soudain accès aux résultats des autres équipes, aux retours clients et aux indicateurs de performance globale, ses décisions évoluent naturellement. Ce n’est pas la structure qui a changé, c’est la visibilité.
Le troisième levier est le travail sur les normes informelles. Chaque organisation a ses règles non écrites: qui parle en premier dans les réunions, comment les désaccords sont exprimés, quels comportements sont réellement récompensés. Ces normes sont plus puissantes que les procédures formelles parce qu’elles sont auto-renforçantes. Les modifier demande un travail patient et visible de la part des dirigeants, qui doivent incarner les nouveaux comportements attendus avant de les exiger des autres.
Ne pas tout changer en même temps
Les huit blocs constitutifs de l’ADN organisationnel ne sont pas indépendants: modifier l’un provoque des réactions dans les autres. Strategy& recommande de ne pas en modifier plus de cinq simultanément pour éviter les effets de bord imprévus. Ce principe de modération est précieux parce qu’il légitime une approche par phases dans un contexte où la direction souhaite souvent tout changer d’un coup. Séquencer les changements en vagues successives, avec des points de stabilisation entre chaque vague, augmente considérablement les chances de réussite.
Ce que le chef de projet peut faire
Le chef de projet qui intervient dans un programme de transformation n’a généralement pas le pouvoir de redéfinir l’organigramme ni de modifier les systèmes de rémunération. Il dispose en revanche de leviers concrets sur la manière dont son projet est conduit. Clarifier les droits de décision dans le périmètre du projet est le premier geste utile: qui valide les livrables? Qui arbitre les conflits de priorité? Un RACI bien construit transforme les ambiguïtés implicites en questions explicites.
Assurer la circulation d’information au-delà des silos est un second levier puissant. Un projet de transformation touche par nature plusieurs parties de l’organisation, et si chaque partie ne reçoit que les informations qui la concernent directement, elle ne peut pas comprendre les arbitrages faits ailleurs. Le chef de projet qui partage régulièrement une vue d’ensemble contribue à aligner les comportements bien plus efficacement qu’un nouvel organigramme.
Identifier ce qui fonctionne avant de décider ce qui doit changer est le troisième levier, peut-être le plus sous-estimé. Les rétrospectives, pratique empruntée au monde agile mais applicable à tout contexte, sont un outil simple pour cette identification: qu’est-ce qui marche bien, qu’est-ce qui ne marche pas et qu’est-ce qu’on essaie différemment la prochaine fois?