Tout chef de projet confronté à la conduite du changement (change management, c’est-à-dire l’accompagnement humain et organisationnel d’une transformation) a rencontré cette situation: une partie de l’équipe accueille le changement avec enthousiasme pendant que l’autre s’y oppose. La réponse habituelle consiste à intensifier la communication, multiplier les ateliers d’adhésion ou accélérer la mise en œuvre pour franchir cette étape. Ces approches traitent le symptôme sans comprendre la cause. Le modèle Riemann-Thomann propose une explication plus fine: la résistance au changement n’est pas un défaut de compréhension ni un manque de bonne volonté, mais l’expression d’un besoin fondamental de stabilité.
Un modèle né de l’observation des tensions humaines
Fritz Riemann, psychanalyste allemand, a proposé en 1961 un modèle articulé autour de quatre orientations fondamentales de la personnalité. Le psychologue suisse Christoph Thomann l’a ensuite adapté en un outil de communication pratique, popularisé par Friedemann Schulz von Thun. Le modèle repose sur deux axes qui se croisent: proximité-distance (le rapport aux autres) et durée-changement (le rapport au temps et à la stabilité).
La proximité traduit le besoin de lien, de confiance et d’harmonie dans les relations professionnelles. La distance exprime le besoin d’autonomie et d’indépendance intellectuelle. La durée correspond au besoin de structure, de continuité et de prévisibilité. Le changement recouvre le besoin de variété, d’innovation et de renouvellement. Chaque individu porte ces quatre orientations, mais une ou deux prédominent et façonnent ses réactions face aux événements, en particulier face à une transformation imposée.
Pourquoi le changement menace certains profils
L’axe durée-changement est celui qui éclaire le mieux les dynamiques de résistance en contexte projet. Un collaborateur fortement orienté durée a construit sa compétence et sa sécurité professionnelle sur la maîtrise de processus établis. Quand le projet impose un nouvel outil, une nouvelle méthodologie ou une réorganisation, ce n’est pas le contenu du changement qu’il refuse: c’est la perte de repères qui l’accompagne. Sa résistance est proportionnelle à la menace perçue sur sa stabilité.
À l’inverse, un profil changement perçoit la même transformation comme une opportunité de renouvellement et ne comprend pas que ses collègues puissent s’y opposer. Cette incompréhension mutuelle est l’une des sources de tension les plus fréquentes dans les équipes projet en transformation.
L’axe proximité-distance ajoute une dimension supplémentaire. Un profil proximité résistera au changement s’il menace les liens établis au sein de l’équipe (déménagement, réaffectation, dissolution d’un groupe de travail). Un profil distance sera davantage préoccupé par la perte d’autonomie qu’un nouveau cadre pourrait imposer.
Trois réactions collectives face au changement
Eberhard Stahl, dans son ouvrage Dynamik in Gruppen, a étendu le modèle de Riemann-Thomann à la dynamique des groupes en identifiant trois réactions typiques d’une équipe confrontée à une pression de changement. La première est le déni: le groupe minimise l’ampleur du changement ou repousse sa prise en compte, espérant que la situation se résorbera d’elle-même. La deuxième est l’accommodation: le groupe accepte formellement le changement mais n’en modifie pas réellement ses pratiques, produisant une conformité de surface sans transformation réelle. La troisième est l’intégration: le groupe assimile le changement en adaptant véritablement ses modes de fonctionnement.
Pour le chef de projet, cette grille de lecture est précieuse car elle permet d’évaluer où en est réellement l’équipe dans son appropriation du changement, au-delà des déclarations d’intention.
Adapter l’accompagnement au profil
La principale leçon opérationnelle du modèle est que l’accompagnement du changement ne peut pas être uniforme. Un profil durée a besoin de comprendre la continuité entre l’ancien et le nouveau: quels éléments sont préservés, quel est le calendrier de transition, quelles sont les étapes intermédiaires. Lui présenter le changement comme une rupture radicale, même si c’est techniquement exact, maximise sa résistance.
Un profil proximité a besoin d’être rassuré sur le maintien des relations de travail existantes. L’annonce d’une réorganisation sera mieux reçue si elle précise comment les équipes seront recomposées et quels espaces de collaboration sont préservés.
Un profil distance a besoin de comprendre comment le changement affecte son périmètre d’autonomie. Il acceptera plus facilement une transformation s’il perçoit qu’elle élargit sa marge de manœuvre plutôt qu’elle ne la restreint.
Un profil changement, enfin, n’a généralement pas besoin d’être convaincu de la nécessité de la transformation, mais il peut avoir besoin d’être canalisé pour ne pas aller plus vite que le groupe et créer involontairement des tensions supplémentaires.
Ce que le modèle ne résout pas
Le modèle Riemann-Thomann éclaire la dimension humaine de la résistance au changement sans en couvrir toutes les causes. Une résistance peut aussi naître d’un historique de changements mal conduits, d’un manque de confiance envers la direction, ou d’une analyse lucide des risques que le changement fait peser sur le projet. Réduire toute opposition à une question de profil psychologique serait aussi simpliste que de l’ignorer complètement.
L’intérêt du modèle est de rappeler qu’un même changement ne sera pas vécu de la même façon par tous les membres de l’équipe. Cette diversité de réactions n’est ni un obstacle ni une anomalie: elle reflète la diversité des besoins fondamentaux. Correctement comprise, elle permet au chef de projet d’adapter son approche plutôt que d’appliquer une stratégie de conduite du changement uniforme.