Le métier de chef de projet souffre d’une ambiguïté fondamentale: faut-il se spécialiser ou rester généraliste? Les offres d’emploi demandent simultanément une maîtrise approfondie d’un référentiel (Scrum, PRINCE2, HERMES) et une capacité à naviguer entre des domaines aussi variés que la finance, le juridique, la technique et la communication. Le concept de T-shaped skills propose une réponse structurée à cette tension.
Ce que le T signifie concrètement
Popularisé dans les années 1990 dans les milieux du conseil en stratégie, puis largement diffusé par les pratiques de design thinking chez IDEO, le profil en T désigne une personne qui possède une compétence approfondie dans un domaine précis (la barre verticale) tout en étant capable de collaborer avec des professionnels d’autres disciplines (la barre horizontale). Pour un chef de projet, la question critique n’est pas de savoir s’il faut développer un profil en T, c’est de décider en quoi consiste sa barre verticale.
Car le T du chef de projet admet deux lectures très différentes. La première place la méthodologie en barre verticale: le chef de projet est avant tout un spécialiste de la conduite de projet, expert en planification, gestion des risques, pilotage budgétaire. La barre horizontale est alors constituée par sa compréhension des domaines métier qu’il traverse au fil de ses missions. La seconde lecture inverse la logique: la barre verticale est un domaine métier (construction, IT, pharma, énergie) dans lequel le chef de projet a acquis une expertise de fond, tandis que la gestion de projet constitue sa barre horizontale, le savoir-faire transversal qu’il applique à son secteur de prédilection.
Méthodologie ou domaine métier: quel choix vertical?
Les deux options ont des implications concrètes sur la trajectoire professionnelle. Le chef de projet dont la barre verticale est méthodologique peut changer de secteur avec une relative aisance. Il apporte un cadre de pilotage rigoureux quel que soit le contexte, et sa valeur réside dans sa capacité à structurer l’incertitude. En revanche, il lui faut du temps pour acquérir la crédibilité technique auprès de chaque nouvelle équipe, car les spécialistes d’un domaine ne font confiance qu’à ceux qui démontrent une compréhension réelle de leurs enjeux.
Le chef de projet dont la barre verticale est sectorielle possède cette crédibilité d’emblée. Un ancien ingénieur devenu chef de projet dans la construction comprend les contraintes de chantier, les normes et les relations avec les sous-traitants d’une manière qu’aucune formation méthodologique ne peut remplacer. Le risque est alors celui de l’enfermement: quand l’expertise sectorielle devient trop dominante, le chef de projet se transforme progressivement en expert technique qui fait aussi de la coordination, au lieu d’être un coordinateur qui comprend la technique.
En pratique, la plupart des parcours combinent les deux, et c’est la proportion qui varie. Les chefs de projet les plus efficaces sont généralement ceux qui ont consciemment investi dans leur barre verticale au lieu de laisser le hasard des missions façonner leur profil.
Ce que les référentiels disent (sans le nommer)
Les grands référentiels de la profession décrivent implicitement un profil T-shaped, sans employer le terme. Le PMI Talent Triangle structure les compétences du chef de projet en trois domaines: Ways of Working (les méthodes et pratiques), Power Skills (le leadership et les compétences relationnelles) et Business Acumen (la compréhension du contexte organisationnel). Chacun de ces trois domaines peut constituer la barre verticale d’un chef de projet selon son parcours et ses affinités. Un PM issu du terrain méthodologique aura naturellement sa profondeur dans les Ways of Working, tandis qu’un ancien manager reconverti pourra ancrer sa barre verticale dans les Power Skills.
L’ICB4 de l’IPMA suit une logique analogue avec ses domaines Perspective, People et Practice. Le message est le même: la maîtrise d’un domaine de compétence n’a de valeur que si elle s’accompagne d’une ouverture suffisante aux autres. Le chef de projet purement I-shaped, enfermé dans sa seule compétence verticale sans ouverture transversale, manque de levier sur les décisions qui comptent.
Construire son T de manière délibérée
Le profil T ne se construit pas par accumulation de certifications, mais par un enchaînement réfléchi d’expériences.
L’approfondissement vertical suppose de choisir un référentiel ou un domaine et d’y investir suffisamment pour dépasser le niveau du praticien occasionnel. Un chef de projet qui utilise Scrum sur un seul projet n’a pas de barre verticale en Scrum. Celui qui a piloté une dizaine de projets agiles, adapté le cadre à différents contextes et formé des équipes commence à en avoir une. La profondeur se mesure en expérience cumulée, pas en accréditations.
Cet approfondissement ne suffit toutefois pas sans un élargissement horizontal parallèle. Elizabeth Harrin note que cet élargissement passe par l’exposition volontaire à des domaines périphériques: assister aux revues techniques, participer aux réunions budgétaires, comprendre les contraintes juridiques des contrats que l’on gère. L’objectif n’est pas de devenir compétent dans ces domaines, mais d’en maîtriser le vocabulaire et les enjeux suffisamment pour faciliter la coordination.
La mobilité contrôlée complète le dispositif. Changer de secteur ou de type de projet tous les deux ou trois ans élargit la barre horizontale, à condition de ne pas disperser la barre verticale. Un chef de projet Scrum qui passe de l’IT à la R&D pharmaceutique puis à l’événementiel enrichit considérablement sa barre horizontale tout en consolidant sa barre verticale méthodologique. Celui qui change simultanément de secteur et de méthodologie à chaque mission ne construit aucune profondeur.
Quand le T devient une nécessité
Dans les grandes organisations, la spécialisation est un luxe que la structure permet: un PMO peut affecter un chef de projet expert en gestion des risques sur les programmes à haute incertitude et un autre, expert en déploiement, sur les projets de mise en production. Dans les structures plus petites ou les organisations matricielles, le chef de projet est souvent seul et doit couvrir un spectre large de responsabilités. Le profil T-shaped y est moins un avantage compétitif qu’une condition de survie opérationnelle.
La distinction entre un coordinateur compétent et un véritable référent au sein d’une organisation tient souvent à cette capacité de nommer sa barre verticale avec précision et d’investir activement dans son développement, plutôt que de laisser les circonstances dessiner un profil par défaut.