Chaque organisation qui gère des projets finit par se poser la même question: faut-il appliquer une méthodologie standard telle quelle, ou l’adapter à ses réalités opérationnelles? La réponse, dans la grande majorité des cas, est qu’aucune méthode standard ne convient parfaitement sans ajustement. C’est précisément ce que le tailoring (l’adaptation méthodologique) permet de faire de manière structurée.
Ce que le tailoring n’est pas
Avant de décrire ce qu’est le tailoring, il est utile de clarifier ce qu’il n’est pas. Le tailoring n’est pas la permission de faire ce qu’on veut sous couvert de “pragmatisme”, ni une excuse pour éviter la documentation ou les processus jugés contraignants. Le PMBOK 7 du PMI reconnaît le tailoring comme un principe fondamental, mais il insiste sur le fait que l’adaptation doit être réfléchie, justifiée et documentée.
En pratique, la distinction entre un tailoring réussi et un simple bricolage repose sur un critère: la capacité à expliquer pourquoi chaque élément a été conservé, modifié ou supprimé. Si la réponse est “parce qu’on a toujours fait comme ça” ou “parce que c’était trop compliqué”, il ne s’agit pas de tailoring.
Les facteurs qui orientent l’adaptation
Plusieurs variables influencent le degré et la nature de l’adaptation nécessaire. La taille du projet est le facteur le plus évident: un projet impliquant trois personnes pendant deux mois n’a pas besoin de la même infrastructure documentaire qu’un programme mobilisant 50 personnes sur deux ans. Les 26 documents prévus par PRINCE2 trouvent leur justification dans les grands projets complexes, mais deviennent contre-productifs pour des initiatives plus modestes.
Le contexte réglementaire joue également un rôle déterminant. En Suisse, les projets de l’administration fédérale sont tenus d’utiliser HERMES, la méthode officielle de la Confédération. HERMES propose des scénarios prédéfinis (informatique, organisation, produit) qui constituent déjà une forme de tailoring intégré. Le secteur privé dispose de plus de latitude, mais les industries réglementées (pharmaceutique, finance, énergie) imposent souvent des exigences documentaires spécifiques qui limitent les possibilités de simplification.
La maturité de l’organisation en gestion de projet constitue le troisième facteur. Une équipe qui découvre la gestion de projet structurée a intérêt à commencer avec une méthode relativement complète avant de chercher à l’alléger, car le risque d’un tailoring prématuré est de supprimer des éléments dont on n’a pas encore compris l’utilité.
Comment identifier ce qui est essentiel?
Une approche efficace consiste à classer les éléments d’une méthode en trois catégories. Les éléments non négociables sont ceux sans lesquels le projet ne peut pas fonctionner de manière prévisible: le mandat de projet qui définit les objectifs et le périmètre, un mécanisme de suivi de l’avancement et un processus de gestion des changements du scope (périmètre). Ces éléments existent dans toutes les méthodologies sous des noms différents, car ils répondent à des besoins universels.
Les éléments adaptables sont ceux dont le format ou le niveau de détail peut varier selon le contexte. Un registre des risques peut être un document formel avec des matrices de probabilité-impact, ou un simple tableau partagé listant les risques identifiés et les actions prévues: les deux approches remplissent la même fonction, mais avec des niveaux d’effort très différents.
Les éléments optionnels sont ceux dont la pertinence dépend entièrement du contexte. Un plan de communication détaillé est indispensable pour un projet impliquant de nombreuses parties prenantes externes, mais superflu pour un projet interne avec une équipe restreinte.
La question du nom
Un point souvent méconnu concerne la dénomination. Lorsqu’une organisation modifie substantiellement une méthodologie certifiée, elle ne peut plus utiliser le nom original. On ne peut pas appeler “PRINCE2” une méthode dont on a retiré la moitié des composants. La formulation correcte serait “méthode inspirée de PRINCE2” ou “méthode interne basée sur PRINCE2”. Cette distinction peut paraître anecdotique, mais elle devient significative lors d’audits ou de certifications organisationnelles.
Le contexte suisse: naviguer entre les méthodes
La Suisse présente une situation particulière en matière de méthodologies projet. Le secteur public fédéral utilise HERMES, le secteur privé penche majoritairement vers PRINCE2 ou les approches PMI, et les équipes de développement logiciel adoptent souvent Scrum ou d’autres cadres agiles. Cette diversité crée des défis intéressants pour les organisations qui travaillent à la croisée de ces mondes, notamment les prestataires de services qui interviennent à la fois dans le public et le privé.
Le tailoring peut alors prendre une dimension supplémentaire: créer une méthode interne qui intègre les exigences de plusieurs référentiels. L’exercice est plus complexe mais l’approche reste la même: identifier les éléments essentiels de chaque méthode, repérer les recoupements et construire un cadre cohérent qui satisfait toutes les contraintes. Pour les grandes organisations, cette définition d’une méthode adaptée implique de consulter les chefs de projet, d’analyser les types de projets récurrents et de définir des modèles de documents qui serviront de standard interne.