Des théories économiques au fondement des pratiques projet
La plupart des chefs de projet n’ont jamais lu Milton Friedman ni Michael Jensen. Pourtant, les pratiques qu’ils appliquent au quotidien reposent sur des postulats formulés dans les départements d’économie des années 1970. Ces postulats concernent la nature humaine, la finalité des organisations et la manière dont les collaborateurs se comportent en l’absence de surveillance. Comprendre cette filiation intellectuelle n’est pas un exercice académique: c’est une condition pour évaluer si les outils de pilotage utilisés en projet produisent réellement les effets attendus.
Trois théories, un seul modèle de l’homme
Trois cadres théoriques, tous issus de l’école de Chicago, ont convergé pour former le socle intellectuel du management moderne.
La théorie de l’agence (agency theory), publiée par Jensen et Meckling en 1976, décrit la relation entre un mandant (le donneur d’ordres) et un mandataire (celui qui exécute). Son postulat fondamental: le mandataire, livré à lui-même, poursuivra ses propres intérêts au détriment de ceux du mandant. La conclusion logique est que tout système de délégation nécessite des mécanismes de surveillance et d’incitation pour aligner les comportements.
La théorie des coûts de transaction, héritée des travaux de Ronald Coase, analyse chaque interaction comme une source potentielle de comportement opportuniste. Les organisations existent, selon ce cadre, précisément parce qu’elles permettent de réduire ces coûts par la hiérarchie et le contrôle.
La doctrine de la primauté actionnariale, popularisée par Friedman en 1970, affirme que la seule responsabilité sociale d’une entreprise est de maximiser le rendement pour ses actionnaires. Toute autre considération est un détournement de ressources.
Ces trois théories partagent un modèle identique de l’être humain: l’homo economicus, un agent rationnel qui maximise systématiquement son intérêt propre. Sumantra Ghoshal, professeur à la London Business School, a montré dans son article “Bad Management Theories Are Destroying Good Management Practices” (Academy of Management Learning & Education, 2005) que ce modèle, enseigné comme une évidence dans les écoles de commerce, finit par produire les comportements qu’il prétend simplement décrire.
Comment ces postulats se traduisent en projet
Le chef de projet qui n’a jamais entendu parler de la théorie de l’agence en applique néanmoins les prescriptions. Le reporting détaillé à fréquence élevée repose sur l’hypothèse que l’équipe ne partagera pas spontanément les informations critiques. Les processus d’approbation multi-niveaux partent du principe que chaque décision, laissée à un seul individu, risque de servir des intérêts personnels plutôt que ceux du projet. Les outils de suivi du temps supposent que le temps non documenté est du temps détourné. Les marges de contingence imposées par le management, plutôt que proposées par l’équipe, traduisent la conviction que les estimations des exécutants sont par nature biaisées.
Aucun de ces dispositifs n’est irrationnel en soi. Le problème apparaît quand ils se cumulent et quand personne ne questionne le postulat qui les fonde.
Le coût mesuré de la bureaucratie managériale
Gary Hamel et Michele Zanini ont tenté de chiffrer le coût global de ce qu’ils appellent le “bureaucratic drag” (le poids organisationnel cumulé des procédures, validations et couches hiérarchiques qui n’ajoutent pas de valeur). Leur estimation: 18 000 milliards de dollars par an à l’échelle mondiale.
En gestion de projet, cette bureaucratie prend des formes familières. Les comités de pilotage qui se réunissent mensuellement pour prendre connaissance d’indicateurs sans jamais arbitrer. Les revues de phase qui vérifient la complétude documentaire plutôt que la viabilité du livrable. Les circuits de validation où cinq signatures sont requises pour un changement de périmètre mineur, chaque signataire ajoutant du délai sans ajouter de discernement.
Le coût n’est pas seulement financier. Chaque couche de contrôle envoie un signal à l’équipe: votre jugement ne suffit pas. Ce signal produit du désengagement, qui justifie à son tour davantage de contrôle. Le sociologue Robert Merton a décrit ce mécanisme sous le nom de prophétie auto-réalisatrice (self-fulfilling prophecy): une croyance initiale, même erronée, déclenche des comportements qui finissent par la valider.
Ce que les référentiels commencent à reconnaître
L’évolution des référentiels de gestion de projet reflète une prise de conscience progressive. Le PMBOK Guide, septième édition, publié par le PMI en 2021, marque une rupture significative avec les éditions précédentes. Les 49 processus prescriptifs de la sixième édition ont cédé la place à 12 principes directeurs. Parmi eux: “être un intendant diligent, respectueux et attentif”, “créer un environnement collaboratif”, “donner les moyens aux membres de l’équipe”.
Ce vocabulaire aurait été incongru dans le PMBOK de 1996. Son apparition traduit une reconnaissance institutionnelle: le paradigme du contrôle hiérarchique produit des rendements décroissants. Les projets les plus performants, selon les données du PMI Pulse of the Profession, sont ceux où les équipes disposent d’une autonomie significative dans la définition des moyens.
Ce glissement n’invalide pas les mécanismes de suivi. Il les repositionne. Le reporting reste nécessaire, mais sa finalité change: il sert à partager la visibilité plutôt qu’à vérifier la conformité. Les jalons restent utiles, mais comme points de synchronisation plutôt que comme barrières de contrôle.
L’écosystème qui perpétue le modèle
Si ces théories sont contestées depuis des décennies, pourquoi persistent-elles? Ghoshal pointe un écosystème auto-renforçant. Les écoles de commerce enseignent la théorie de l’agence comme un cadre descriptif neutre. Les consultants conçoivent des systèmes de gouvernance fondés sur la surveillance. Les éditeurs de logiciels développent des outils de tracking qui répondent à une demande de contrôle. Chaque acteur tire un bénéfice économique du maintien du paradigme existant.
En gestion de projet, cet écosystème se manifeste par la prolifération d’outils de reporting, de tableaux de bord en temps réel et de méthodologies qui mesurent la maturité organisationnelle en fonction du nombre de processus documentés. La sophistication de l’outillage masque parfois la pauvreté du postulat sous-jacent.
Ce que le praticien peut faire
Le chef de projet n’a pas le pouvoir de réformer la théorie du management. Il a en revanche la possibilité de rendre explicites les postulats qui fondent ses propres pratiques. Pour chaque dispositif de contrôle en place, il vaut la peine de poser la question: ce mécanisme produit-il de la confiance ou du contournement, et les estimations qu’il génère servent-elles la décision ou la conformité hiérarchique? De la même manière, examiner si le reporting alimente réellement la prise de décision ou s’il ne fait que documenter une activité pour satisfaire un besoin de contrôle permet de distinguer les pratiques utiles de celles qui se perpétuent par inertie.
Ces questions n’appellent pas de réponse universelle. Elles appellent un examen honnête de ce que chaque pratique produit réellement, au-delà de ce qu’elle est censée produire.