Les organisations investissent des ressources considérables dans leurs projets de transformation: consultants, programmes de restructuration, plans stratégiques détaillés. Pourtant, nombre d’entre elles se retrouvent, deux ou trois ans plus tard, à peu près au même point qu’avant. Les structures ont bougé, les titres de postes ont changé, mais les comportements et les résultats n’ont pas suivi. Michael Beer et Nitin Nohria, professeurs à la Harvard Business School, proposent dans un article devenu référence une explication structurelle: les échecs ne viennent pas d’une mauvaise exécution mais d’une contradiction non résolue entre deux conceptions du changement. Ils les appellent Theory E et Theory O.
Deux visions, deux angles morts
La Theory E (pour Economic value) conçoit le changement comme un levier financier. L’objectif est d’améliorer les résultats mesurables, rapidement et de manière visible: réduction des coûts, gains de productivité, hausse du chiffre d’affaires. Le pilotage est descendant, les décisions sont prises par la direction et appliquées par les échelons inférieurs. L’instrument principal est la restructuration: supprimer des postes, fusionner des départements, externaliser des fonctions.
La Theory O (pour Organizational capability) conçoit le changement comme un processus d’apprentissage collectif. L’objectif est de développer la capacité de l’organisation à s’adapter et à performer durablement. Le pilotage est participatif, les solutions émergent des échanges entre la direction et le terrain. L’instrument principal est le développement: formation, coaching, espaces de dialogue, évolution des pratiques de travail.
Chaque approche a un angle mort majeur. La Theory E produit des résultats rapides mais détruit la confiance et les compétences. Les personnes qui restent après une restructuration sont démotivées, surchargées et méfiantes envers les futures initiatives de changement. La Theory O préserve le tissu humain mais peine à produire des résultats tangibles dans des délais acceptables. Champion International, producteur de papier américain, a suivi cette voie pendant près d’une décennie sous la direction d’Andrew Sigler: pas de licenciements massifs, un investissement soutenu dans les compétences et la qualité de vie au travail. L’entreprise est devenue une référence en matière de culture organisationnelle dans son secteur, mais au bout de dix ans, les résultats financiers n’avaient que marginalement progressé et l’entreprise a fini par être rachetée par un concurrent à un prix qui reflétait davantage la valeur de ses actifs que celle de sa culture.
L’erreur de la séquence
Face à cette tension, certaines organisations tentent un compromis temporel: d’abord la restructuration dure (Theory E), puis la reconstruction culturelle (Theory O). General Electric sous Jack Welch a suivi cette séquence. Entre 1981 et 1985, Welch a mené des restructurations massives qui lui ont valu le surnom de “Neutron Jack”. À partir de 1985, il a investi dans la culture d’entreprise avec le programme “boundaryless organization”, encourageant la collaboration transversale et l’initiative locale.
Le résultat final de GE est souvent cité comme un succès, et il l’est à bien des égards. Mais la séquence a pris près de vingt ans et a reposé sur un leadership exceptionnellement stable. La plupart des organisations n’ont ni ce temps ni cette constance. De plus, la phase Theory E laisse des cicatrices durables: comment demander aux survivants d’une restructuration de participer avec enthousiasme à des ateliers de développement culturel quand ils ont vu leurs collègues partir par centaines? Le passage d’un mode à l’autre génère un cynisme organisationnel que Chris Argyris, professeur à Harvard, a décrit comme l’un des obstacles les plus résistants au changement authentique.
Le cas ASDA: combiner sans séquencer
L’exemple le plus convaincant de combinaison simultanée des deux théories est celui d’ASDA, chaine de supermarchés britannique en difficulté au début des années 1990. Archie Norman, nommé PDG en 1991, a affronté la contradiction de manière explicite dès son arrivée. Il a annoncé simultanément des mesures dures (suppression de niveaux hiérarchiques, fermeture de magasins déficitaires, redéfinition des objectifs financiers) et des initiatives participatives (cercles de collègues, programme “Tell Archie” permettant à tout employé de s’adresser directement au PDG, magasins pilotes libres d’expérimenter).
La clé du succès, selon Beer et Nohria, résidait dans la transparence. Norman n’a jamais prétendu que les décisions dures étaient agréables ni que la participation des employés était un substitut aux résultats financiers. Il a explicitement reconnu la tension entre les deux et a demandé aux équipes de la gérer avec lui plutôt que de la nier. En 1999, quand Walmart a racheté ASDA, la valeur de l’entreprise avait été multipliée par huit.
Ce que cela signifie pour un chef de projet
De l’analyse de Beer et Nohria, un chef de projet qui conduit une transformation peut retenir trois enseignements pratiques, regroupés autour de trois tensions à assumer plutôt qu’à résoudre.
Sur les objectifs et le leadership, il s’agit d’assumer que le changement doit produire des résultats économiques et développer les capacités des personnes, sans sacrifier l’un à l’autre. Cela implique de prendre certaines décisions de manière directive (structure, périmètre, calendrier) tout en laissant les équipes définir comment les mettre en oeuvre.
Sur les instruments et le processus, il faut travailler simultanément sur les structures formelles et sur les comportements plutôt que de commencer par l’un en espérant que l’autre suivra. Planifier le cadre général mais laisser de l’espace à l’expérimentation locale, en acceptant que certaines solutions viendront du terrain.
Sur les incitations et les ressources externes, le principe est d’utiliser les récompenses financières comme un renforcement, jamais comme le moteur principal du changement, car les personnes qui ne changent que pour l’argent cesseront de changer quand l’argent cessera. Et de faire appel à des consultants pour transférer des compétences, pas pour piloter le changement à la place des équipes internes.
Ce cadre n’est pas une recette. Les transformations qui réussissent sont celles qui tiennent la tension entre performance économique et développement humain sans céder à la tentation de résoudre le dilemme en supprimant l’un des deux termes.