La plupart des projets ont un budget et un calendrier. Peu ont des tolérances explicites. C’est une distinction qui paraît anodine, mais qui change fondamentalement la manière dont les dépassements sont gérés.
Sans tolérances définies, la frontière entre “variation acceptable” et “problème à escalader” est floue. Le chef de projet absorbe les petits dépassements en silence, espérant les rattraper plus tard. Quand le problème devient visible, il est souvent trop tard pour y répondre efficacement. PRINCE2 (Projects IN Controlled Environments), la méthodologie développée par AXELOS, résout ce problème par un mécanisme de gouvernance appelé management par exception.
Les tolérances: une marge de manoeuvre formalisée
Dans PRINCE2, les tolérances définissent l’écart acceptable par rapport à un objectif. Le comité de pilotage (Project Board) peut, par exemple, accorder au chef de projet une tolérance de plus ou moins 10% sur le budget d’une séquence et de plus ou moins deux semaines sur le délai. Tant que le chef de projet opère dans ces marges, il gère de manière autonome.
Les tolérances peuvent porter sur six dimensions: coût, délai, périmètre (scope), qualité, risque et bénéfices. En pratique, les quatre premières sont les plus couramment définies. Les tolérances de risque et de bénéfices, souvent négligées, sont pourtant parmi les plus utiles. Une tolérance de risque pourrait stipuler que si la probabilité d’un risque majeur dépasse un certain seuil, le chef de projet doit escalader avant même que le risque ne se matérialise. Une tolérance de bénéfices pourrait déclencher une alerte si les conditions du marché rendent les bénéfices attendus du projet caducs.
Les tolérances cascadent entre les niveaux de management. La direction d’entreprise fixe les tolérances globales du projet, le comité de pilotage les décline en tolérances de séquence (stage) et le chef de projet les traduit en tolérances pour chaque lot de travaux (work package) confié aux équipes.
Que se passe-t-il quand une tolérance est menacée?
Quand le chef de projet prévoit qu’une tolérance de séquence sera dépassée, il rédige un rapport d’exception. Ce document décrit trois éléments: la situation actuelle et ses causes, les options disponibles avec leurs implications en termes de coût, délai et risque, et une recommandation.
Le rapport d’exception n’est pas un aveu d’échec. C’est un mécanisme de gouvernance qui fonctionne comme prévu: le chef de projet a reçu une autorité délimitée par des tolérances, et quand ces tolérances ne suffisent plus, il remonte la décision au niveau supérieur. C’est l’escalade structurée, par opposition à l’escalade panique qui se produit quand personne n’a défini les limites à l’avance.
Sur la base du rapport d’exception, le comité de pilotage peut demander un plan d’exception (exception plan). Ce plan remplace le plan de séquence en cours et définit comment le reste de la séquence sera géré compte tenu de la situation. Il est approuvé formellement et devient la nouvelle référence pour le suivi.
L’erreur classique: des tolérances qui n’existent pas
Dans beaucoup de projets, les tolérances ne sont pas définies explicitement. Le chef de projet sait qu’il a un budget de 500 000 francs et un délai de douze mois, mais personne ne lui a dit jusqu’où il pouvait aller avant de devoir alerter.
L’absence de tolérances crée deux comportements dysfonctionnels. Le premier est la micro-gestion: le comité de pilotage intervient sur chaque variation, ce qui ralentit les décisions et démotive le chef de projet. Le second est l’évitement: le chef de projet n’escalade jamais, par crainte de la réaction ou parce qu’il n’y a pas de mécanisme clair pour le faire.
Définir des tolérances résout ces deux problèmes simultanément. Le comité de pilotage sait qu’il sera informé quand c’est nécessaire, ce qui lui permet de se concentrer sur les décisions stratégiques. Le chef de projet sait exactement quand escalader, ce qui réduit l’ambiguïté et la charge mentale.
Comment définir des tolérances utiles
Quelques principes rendent les tolérances réellement opérationnelles. Les tolérances doivent être spécifiques et mesurables: “un retard raisonnable” n’est pas une tolérance, “+/- 3 semaines sur le délai de la séquence 2” en est une.
Les tolérances doivent être calibrées en fonction du contexte. Une tolérance de 20% sur le budget est appropriée pour un projet exploratoire en phase initiale, mais pas pour un projet en phase d’exécution avec des engagements contractuels fermes.
Le mécanisme d’escalade doit être rapide. Si le comité de pilotage met trois semaines à traiter un rapport d’exception, le chef de projet cessera de les produire. L’engagement du niveau supérieur à traiter les escalades promptement est la condition sine qua non pour que le système fonctionne.