En 2015, ING Netherlands a restructuré l’intégralité de son siège, soit 3 500 personnes, selon un modèle agile inspiré de Spotify. L’opération a pris moins de neuf mois. Le résultat: 350 squads pluridisciplinaires organisées en 13 tribus, des releases logicielles passées de cinq par an à deux par semaine, et la première place du mobile banking aux Pays-Bas. Ce cas, documenté par McKinsey à travers des entretiens avec le COO Bart Schlatmann et le CIO Peter Jacobs, offre des enseignements concrets pour quiconque s’interroge sur l’agilité à l’échelle.
Pourquoi une banque saine décide de tout changer
La transformation d’ING n’a pas été déclenchée par une crise financière. La banque était rentable, les taux d’intérêt corrects. Le déclencheur était ailleurs: les clients ne comparaient plus ING à d’autres banques, mais à l’expérience offerte par Google ou Netflix. Le parcours client devait devenir omnicanal, fluide, capable de commencer sur un smartphone et de se poursuivre en agence sans rupture.
Ce point mérite d’être souligné: les transformations les plus réussies sont souvent lancées depuis une position de force. Attendre la crise réduit les marges de manœuvre et la tolérance à l’expérimentation. Le modèle organisationnel classique d’ING, avec ses silos marketing, produit, IT et ses comités de pilotage, ne permettait tout simplement pas la réactivité attendue par les clients.
Le modèle squads et tribus en pratique
ING a adopté une structure où chaque squad (équipe de neuf personnes) regroupe des compétences marketing, produit, UX, data et IT autour d’une mission client unique. Les squads partagent des métriques de succès communes plutôt que des objectifs fonctionnels séparés. Treize tribus regroupent les squads par domaine d’activité, selon le modèle décrit dans Spotify Engineering Culture.
La différence fondamentale avec une équipe projet classique: la squad est permanente. Elle ne se dissout pas à la fin d’un projet mais itère en continu sur son domaine, accumule de l’expertise et développe une compréhension approfondie de ses utilisateurs. Ce modèle supprime les transferts de responsabilité entre départements. Une squad conçoit, développe, teste et déploie son produit sans attendre la validation d’un comité externe.
Ce que cette structure implique pour le chef de projet
Le cas ING pose une question inconfortable: dans un modèle squads/tribus, que devient le chef de projet? ING a explicitement supprimé les project managers et les steering committees traditionnels. La coordination ne disparaît pas, mais elle change de nature.
Dans une squad, la responsabilité est collective. La planification se fait par itérations courtes avec des stand-ups quotidiens. L’alignement inter-tribus passe par des Quarterly Business Reviews, un format emprunté à Google et Netflix où chaque tribu documente ses résultats, ses apprentissages et ses besoins de collaboration. Ces documents sont partagés ouvertement entre tribus.
Le chef de projet traditionnel est remplacé par un ensemble de pratiques distribuées. Cela ne signifie pas que les compétences de gestion de projet deviennent inutiles. La planification par itérations, la gestion des dépendances entre squads, la facilitation des QBR: ces activités exigent des compétences solides en coordination, communication et résolution de problèmes. Le rôle évolue, la substance demeure.
La culture comme prérequis, pas comme conséquence
Schlatmann est catégorique: la culture est “l’élément le plus important” de la transformation. ING n’a pas changé la structure en espérant que la culture suive. La banque a travaillé simultanément sur les comportements attendus: ownership, responsabilisation, orientation client.
Trois pratiques illustrent cette priorité culturelle. L’onboarding, inspiré de Zappos, impose à chaque nouvel employé trois semaines d’intégration dont une passée à répondre aux appels clients au centre de fidélisation. Le recrutement par les pairs, emprunté à Google, donne aux équipes le pouvoir de sélectionner leurs collègues, le board ne conservant qu’un droit de veto jamais exercé sur des milliers de recrutements. Le retour au code encourage les profils techniques seniors à contribuer directement plutôt qu’à se limiter au management.
Pourquoi l’agilité partielle aggrave les problèmes
Peter Jacobs met en garde contre une approche sélective: adopter les squads mais conserver les steering committees, introduire les sprints mais maintenir les processus de validation hiérarchiques. Cette hybridation mal conçue “anéantit l’objectif et ne crée que davantage de frustration.”
L’enseignement est directement transposable hors du secteur bancaire. Une organisation qui adopte la terminologie agile sans transformer sa gouvernance, son modèle RH et sa culture d’entreprise obtient la complexité d’un nouveau vocabulaire sans les bénéfices de l’agilité.
La condition que peu de directions remplissent
Le succès d’ING repose sur un prérequis rarement explicité: une direction prête à supprimer ses propres mécanismes de contrôle. Les comités de pilotage supprimés étaient ceux de la direction en place, les hiérarchies aplanies étaient celles des dirigeants qui ont décidé la transformation. Cette capacité à réformer ses propres structures de pouvoir distingue les transformations réussies des exercices de façade où le vocabulaire change mais l’autorité reste intacte.